不過，沃爾沃保持獨立性的前提是吉利擁有沃爾沃100%的股權。吉利副總裁趙福全解釋說，沃爾沃作為一個獨立的公司，將擁有其關鍵技術及知識產(chǎn)權的所有權，擁有所有福特相關知識產(chǎn)權的使用權。吉利作為100%的股東，將通過沃爾沃擁有其關鍵技術及知識產(chǎn)權的所有權，同時擁有大量知識產(chǎn)權的使用權，包括所謂的安全和環(huán)保技術的知識產(chǎn)權。

　　對于吉利和沃爾沃之間的合作，趙福全表示，他更多的是專注于吉利品牌、吉利全方位產(chǎn)品的研發(fā)，在能力允許、在沃爾沃有需求的情況下，會提供給沃爾沃低成本研發(fā)的支持。同時，沃爾沃幾十年來積累了大量技術，對吉利來說是非常大的資源，吉利會像小學生一樣虛心學習，取長補短，真正讓沃爾沃和吉利強強聯(lián)合。

　　與工會積極合作

　　文化隔閡和工會組織的阻撓，曾被視為中國車企海外并購的最大阻礙。上汽收購雙龍失敗的案例，一大原因就是文化隔閡與工會糾葛。業(yè)內(nèi)人士認為，美國汽車巨頭倒閉的原因，除了產(chǎn)品不符合市場需求外，還有汽車產(chǎn)業(yè)工人的高福利待遇。例如美國一名普通汽車工人每小時工資高達78美元,可是,北歐汽車工人的工資絲毫不亞于美國。據(jù)了解，吉利收購沃爾沃后僅人力成本就有數(shù)億美元。通常情況下，工會組織是維護工人高工資的堅強后盾。

　　對于文化沖突，李書福并不擔心。“文化沖突也好，工會難纏也好，歸根到底就是一個問題，怎么樣推動企業(yè)更好地發(fā)展。發(fā)展起來了什么事情都解決了。如果還是原地踏步，或者說越做越差，那么這些問題都是問題�！彼�舉例說，中國從南到北、從東到西這么大，相當于整個歐洲，也存在文化沖突的問題。今天的吉利汽車員工也是來自世界各國、全國各地，有不同國籍、不同宗教信仰和不同成長背景，他們在吉利工作得很好，沒有太大的文化沖突。

　　李書福說：“亞洲和歐洲、吉利和沃爾沃，雖然距離是遠了一點兒，但這不是一個嶄新的課題。通過吉利并購澳大利亞DSI公司以及與英國錳銅公司的合作經(jīng)驗，我們完全可以和沃爾沃進行討論，尋找出一種好的管理方式，建立一種科學的、適用于吉利和沃爾沃實際情況的組織架構和溝通方式�！�

　　李書福對工會的看法與眾不同，他認為工會是一個很好的組織，西方工業(yè)的文明和進步，西方企業(yè)的競爭力和生命力，完全是靠工會組織形成的。不能把工會看成是對企業(yè)管理的一種破壞，而要把工會理解成支持企業(yè)更好發(fā)展的重要組織系統(tǒng)。“一旦和企業(yè)達成一致，工會將會義不容辭、不折不扣地去做該做的工作，提高整個企業(yè)的競爭力。如果不跟工會溝通好，玩小聰明，跟工會對著干，企業(yè)就不可能形成強大競爭力和強勁生命力�！�

　　李書福表示，我們要向工會敞開心扉，認真地去傾聽他們想什么，他們希望得到什么信息和要求。西方經(jīng)濟的運營、西方企業(yè)的管理有一套自身的規(guī)律，不要把中國那套東西拿過去，否則一定行不通�！安灰�把工會看成不講道理的組織。西方工會是非常講道理、非常好的組織機構。如何充分地發(fā)揮他們的作用才是我們要做的功課。要駕御一個大的企業(yè)，如果沒有能力和工會取得良好的合作，那么這個大企業(yè)一定搞不好。” （馬連華）