中新網(wǎng)杭州3月29日電(記者 趙曄嬌 實習(xí)生 倪幼杰)“吉沃戀”終于修成正果，吉利最終開出的彩禮錢是18億美元。記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在消費者心中，最大的擔(dān)心莫過于一輛被國產(chǎn)化的歐洲高檔轎車，能否在質(zhì)量上依舊“陽光燦爛”。浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院常務(wù)副院長史晉川回應(yīng)表示：中國企業(yè)海外并購仍需磨合。

　　沃爾沃被國產(chǎn)化 消費者重點關(guān)注質(zhì)量

　　為了獲取沃爾沃工會的支持，吉利將保留沃爾沃在瑞典和比利時現(xiàn)有的工廠。不過，這一規(guī)定并不意味著吉利今后不會在國內(nèi)建立新工廠。有人透露，新廠的地址已經(jīng)選定北京，這一工廠將年產(chǎn)30萬輛。

　　此外，吉利承擔(dān)起了沃爾沃35億美元的負債。吉利汽車集團董事長李書福對此倒不擔(dān)憂，他表示：“會在兩年內(nèi)扭虧為盈”。

　　基于以上兩點，社會上質(zhì)疑聲四起：變?yōu)椤爸袊�車”后，沃爾沃品牌形象有可能受損害。為了快速償還債務(wù)，會不會在質(zhì)量上有所動作？

　　“沃爾沃轎車的用戶可以放心，這個著名的瑞典豪華汽車品牌將繼續(xù)保持其安全、高品質(zhì)、環(huán)保以及現(xiàn)代北歐設(shè)計的核心價值�！崩顣�福曾在多個場合如此釋疑。

　　那么，消費者會買賬嗎？記者走訪了杭城一家沃爾沃4S店，正在試車的詹先生表示：“吉利是一家從中低檔汽車起家，靠銷售量生存的本土企業(yè)，而沃爾沃是以品質(zhì)和安全著稱的全球品牌。兩種不同的企業(yè)經(jīng)營理念很難說未來品質(zhì)會如何�！�

　　“如果生產(chǎn)線還在國外，那沒問題。如果生產(chǎn)線移至國內(nèi)，我關(guān)心的還是車子質(zhì)量會不會還跟進口的一樣好。”詹先生說。

　　記者發(fā)現(xiàn)，目前已經(jīng)有不少網(wǎng)友在網(wǎng)上發(fā)帖征集意見：吉利版的沃爾沃，你還敢買嗎？有網(wǎng)友回復(fù)：“吉利的前進之路會遇到很多困難，比如，如何管理好沃爾沃？如何處理沃爾沃工廠與員工的關(guān)系？管理沃爾沃需要再花多少錢？這些都是擺著吉利面前的難題，現(xiàn)實總是比理想殘酷�！�

　　收購傳聞一年 沃爾沃銷量不跌反降

　　從收購傳聞四起到收購成功，正好是一年時間。期間，沃爾沃銷量不受傳聞影響，不跌反漲倒是不爭的事實。沃爾沃中國區(qū)CEO柯力士表示：2009年，沃爾沃以近80%的同比增長率領(lǐng)漲豪華車市。

　　“沃爾沃在杭州地區(qū)的年銷售量約為1200臺。”杭州一家4S店負責(zé)統(tǒng)計工作的戴先生告訴記者，這一年來，隨著收購事件的升溫，沃爾沃的銷量也是水漲船高。今年一季度的銷量比去年同期增長25%�！�

　　然而，說起沃爾沃的未來，戴先生不無擔(dān)憂：“買高檔車的有一定虛榮心，吉利是以低價車聞名的，消費者肯定不希望被別人指著自己的車說：‘這是吉利生產(chǎn)的’。”

　　浙江大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院常務(wù)副院長史晉川則顯得相對樂觀，他說：在短期內(nèi)，這次收購必然對一直在走高端化路線的沃爾沃產(chǎn)生影響，吉利要耐得住。“后危機時代，發(fā)達國家將更多的精力放在新能源、電子商務(wù)等新興經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，對汽車、鋼鐵等傳統(tǒng)行業(yè)的關(guān)注度相對較弱，吉利要做的就是一個承接的工作，將好的技術(shù)、 研發(fā)、營銷一并接手過來，提升國產(chǎn)汽車工業(yè)�！�

　　“吉利和沃爾沃想要走得更遠，還需要一段長長的磨合期。”史晉川同時表示，目前急需解決的就是兩方經(jīng)營層之間的融合，包括經(jīng)營理念、企業(yè)文化、管理機制、治理機構(gòu)各方面。“就像是兩間完全不同的房間要組成一個家。”

　　海外并購成功較少 未來之路何在

　　吉利收購沃爾沃，并不是中國企業(yè)海外收購的第一遭。

　　來自商務(wù)部的消息顯示：2007年中國海外并購熱潮達到最高點，并購總額達186.69億美元。2008年由于美國次貸危機，中國市場共發(fā)生了66起跨國并購事件，并購總額達129.58億美元。但由于海外市場已經(jīng)多有種不確定性，中國具有收購意愿和實力的企業(yè)還在伺機而動。

　　“中國企業(yè)通過并購海外擴大生產(chǎn)規(guī)模、知名度已成為一種趨勢和方向。從早期收購皮爾卡丹，到最近溫商奔赴意大利收購服裝品牌，收購的步伐正在不斷加快。”史晉川表示。

　　但在海外并購的案例中，最后被真正認為成功的卻是少之又少。上汽所控股的韓國雙龍汽車公司由于經(jīng)營惡化致使員工持續(xù)罷工，引發(fā)了勞資沖突；TCL兼并法國湯姆遜以后，贏利下降、市值縮水；聯(lián)想在收購IBM個人電腦部門以后，在歐洲的銷量下降、排名下滑。

　　“收購企業(yè)必須提高自身的實力，包括融資能力，同時提高管理水平，盡量縮小與外企的差距。最后，還需了解國外的法律法規(guī)。”史晉川認為。(完)