●收購沃爾沃是吉利戰(zhàn)略布局的重要一步

　　對于這樁典型的蛇吞象收購，業(yè)界多數(shù)持反面意見，擔(dān)心消化不良的有之，擔(dān)心文化沖突的有之，甚至更有人直接指出，吉利是在為自己的資本市場做秀。袁小林在接受本報記者的采訪時表示，吉利購買沃爾沃是經(jīng)過深思熟慮的，大家的猜測質(zhì)疑遠不及我們思考的多。對于吉利來說，此次收購將面臨許多挑戰(zhàn)，對此，我們已做好了心理準(zhǔn)備。收購沃爾沃，是吉利出于長遠發(fā)展的考慮，是吉利戰(zhàn)略布局的重要一步。而李書福在出席某商業(yè)活動時也指出，收購沃爾沃的目的是增強公司的戰(zhàn)略開發(fā)能力，吉利控股希望走出中國市場，走向國際舞臺，并正在尋找走向世界的道路。

　　而福特總部一位高級管理人士向記者表示，宣布吉利成為談判首選對象，表明了福特汽車的誠意。能夠成為首選競購方，吉利付出了長時間的努力。這里沒有炒作的成分，也不像另一家賣歐洲品牌的企業(yè)那樣反反復(fù)復(fù)。目前，福特和吉利是按部就班地走談判的程序，雙方都很認真，很慎重。當(dāng)然，這并不意味著談判一定能成功， 更不排除福特將來與其他買家保持聯(lián)系的可能。

　　●談判進程將由福特主導(dǎo)

　　成為首選談判對象后，接下來最讓人關(guān)心的自然是談判的進程。袁小林告訴本報記者，談判將是個很長的過程�，F(xiàn)在只能說福特對吉利的收購意向表示認可，雙方在重大問題上達成了一致，收購有了相當(dāng)?shù)拇_定性，有了進行下一步談判的堅實基礎(chǔ)。但商業(yè)談判在沒有最終達成確認之前，很難說是否會成功，福特是否會與其他競購者談判，吉利也并不清楚。談判有很多工作需要去做，吉利的工作就是做好自己的事。至于要談多久才有結(jié)果，應(yīng)該是福特主導(dǎo)的事情，目前還沒有時間表。

　　與袁小林的謹慎相比，李書福則相當(dāng)自信，“我相信肯定能成功。我們和福特方面還有一些細節(jié)問題要討論。目前收購談判還處于初級階段，整個過程正在有條不紊地進行之中。”

　　●新對手出現(xiàn)對吉利影響有多大

　　即使歐美企業(yè)之間的并購都不可能一帆風(fēng)順，更何況此次的主角之一是經(jīng)驗欠缺的中國汽車企業(yè)。在吉利上下額首相慶時，瑞典財團Konsortium Jakob AB半路殺出，表示將向福特提交該集團的競購方案。集團總裁Fast稱，“和吉利相比，我們的優(yōu)勢在于我們在比利時和瑞典都有沃爾沃內(nèi)部的員工，更了解產(chǎn)品、公司和沃爾沃的歷史”。

　　據(jù)悉，該集團競購目的在于將沃爾沃留在瑞典，以保護沃爾沃的核心技術(shù)及知識產(chǎn)權(quán)。而吉利對沃爾沃的承諾是，目前工廠、研發(fā)中心、工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將得以保留，同時，沃爾沃將借此進一步增強在中國市場上的銷售網(wǎng)絡(luò)和采購渠道。未來的沃爾沃將由獨立的管理團隊領(lǐng)導(dǎo)，總部仍設(shè)在瑞典哥德堡。

　　業(yè)內(nèi)人士郭東風(fēng)認為，相比于一家整車制造企業(yè)，財團或銀行的競爭力會弱一些，因為他們搞的是純粹的資本運作，而并非真正想長期擁有汽車企業(yè)。他們可以在市場低迷時低價買入，也可以在適當(dāng)?shù)臅r候高價賣出，他們并不想也未必有能力管理好汽車企業(yè)，這點可以從Cerberus接手克萊斯勒后的狀況看出，也可以解釋為什么通用不愿意把歐寶賣給比利時的RHJ。

　　●難點：文化沖突將是吉利入主沃爾沃的最大難題

　　來自中國的民營企業(yè)與出身名門的瑞典富豪，它們的結(jié)合存在著諸多難題，資金、管理、成本控制……但這都遠不及文化沖突帶來的致命傷害。聯(lián)想收購IBM和上汽收購雙龍的案例，為跨國收購的困難做了最好的注腳。

　　2004年12月8日，聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)。2009年2月5日，聯(lián)想對外公布了自己2008/2009財年第三財季(2008年10-12月)的業(yè)績，凈虧損9700萬美元。有人總結(jié)，聯(lián)想吃下IBM后消化不良，很重要的一條原因就是中國老板跟美國乃至全球員工的文化認同出了問題。這一點在上汽并購雙龍案中尤其突出。同樣是2004年，上海汽車集團花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份，成了最大股東。但雙龍出售給中國企業(yè)，激起了韓國人的民族主義心理，部分韓國人擔(dān)心，雙龍被中國企業(yè)收購之后，其先進的汽車制造技術(shù)將會流入中國。韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術(shù)合作，阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車，雙方的技術(shù)合作始終也沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。雙龍工會還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。2009年初，雙龍申請破產(chǎn)，整合以失敗告終。曾被外界看好的汽車航母——戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)合，其失敗的原因也源于企業(yè)內(nèi)部文化無法相互認同。

　　文化差異，聽起來可能不如管理、資金、成本等那樣重要，但卻是兩家合并企業(yè)能否真正融合并產(chǎn)生高效率的關(guān)鍵。這里有一個簡單的例子，以奔馳為代表的德系汽車廠商，其造車理念第一位并非先考慮成本，而是想方設(shè)法將自己需要的產(chǎn)品先做出來，而美國廠商則認為汽車作為大眾消費品，一輛車哪怕增加一美元的成本，年產(chǎn)300萬臺，就要增加300萬美元的成本，成本問題絕不能忽視，這還只是文化沖突的一個環(huán)節(jié)。

　　商務(wù)部新聞發(fā)言人姚堅在發(fā)布新對外投資辦法時曾提醒：目前中國企業(yè)走出去的過程中遇到的主要挑戰(zhàn)是來自于企業(yè)的經(jīng)營管理能力、適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力有待提高�？鐕�收購，整合的不僅是資產(chǎn)的合并，更重要的是企業(yè)文化的融合，員工在企業(yè)中的歸屬感。如果中國企業(yè)的并購行為沒有在心理上得到外國員工的認同，那么對員工沒有權(quán)威的大股東，也無法成為員工為之忠誠的老板。

　　而吉利正面臨著這種外國員工的不認同，瑞典工程師聯(lián)合會的反對聲音其實一直沒有平息。得悉吉利成為首選競購方后，工程師工會主席桑德默表示，“我們對一家中國車企業(yè)競購沃爾沃有很多擔(dān)憂，最主要的擔(dān)憂來自于吉利是否理解沃爾沃的文化——沃爾沃品牌價值、沃爾沃員工的工作方式，這對在未來作出正確的決定非常重要�！保ɡ顤|穎）