從改革中破繭而出的中國民營企業(yè)家不斷接受著市場風(fēng)雨的考驗和洗刷，其艱難的創(chuàng)業(yè)之旅有著太多的無奈。面對著一次次的危局，三株的吳炳新向眾人公布了自己的“十五大檢討”，飛龍的姜偉開始了痛苦的反思，大將風(fēng)度的段永基掉下過辛酸的眼淚……我們不能過分地苛求中國的民營企業(yè)家具備西方國家企業(yè)家的那份成熟和操守，但我們希望更多的民營企業(yè)家回頭看看自己走過的漫漫長路，并在此基礎(chǔ)上作出深刻地自省，進而抖摟掉身上的塵埃。

　　目光短視

　　為數(shù)不少的民營企業(yè)家頭腦中，企業(yè)目標(biāo)卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標(biāo)。

　　目標(biāo)對于一個企業(yè)相當(dāng)重要。它是企業(yè)尋求創(chuàng)新和成長的沖動，保持永不滿足的精神。然而，令人遺憾地是，在為數(shù)不少的民營企業(yè)家頭腦中，企業(yè)目標(biāo)卻被大打折扣。好多人把賺多少錢定為目標(biāo)，什么賺錢搞什么，什么熱做什么，今天炒房地產(chǎn)，明天玩股票金融，賭博心理很重，目光再稍微遠點的就是將企業(yè)有多少資產(chǎn)作為目標(biāo)。其實這些都不是企業(yè)的正確目標(biāo)，正確的目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)產(chǎn)業(yè)和自身的優(yōu)勢，確定你在哪一個產(chǎn)業(yè)要成為一個什么樣的企業(yè)。如果以利潤和資產(chǎn)為目標(biāo)的話，往往導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。因為如果以資產(chǎn)為目標(biāo)，那么大量的收購企業(yè)就可以完成，但這并不等于是一個好的、成功的企業(yè)。目標(biāo)是一個遠景，比如用友集團的目標(biāo)就是要成為中國財務(wù)軟件行業(yè)的龍頭老大；四川希望集團的目標(biāo)就是成為中國最大的飼料企業(yè)；微軟的目標(biāo)就是每一個人、每一個辦公室都用我的軟件等等。所以，企業(yè)一定要以產(chǎn)業(yè)的特征和自身的資源優(yōu)勢來確定目標(biāo)，而不能以利潤和資產(chǎn)為目標(biāo)。

　　獨斷專行

　　在中國的民營經(jīng)濟中，孤獨的個人英雄主義是一個被社會無限擴張的話題，也是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷阱。

　　在中國民營企業(yè)家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數(shù)不少。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供作出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)盡早積累原始資本。但當(dāng)公司進入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學(xué)的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時期都依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力，個人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強調(diào)個人的作用。而當(dāng)企業(yè)進入成熟成長期后，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙。有些企業(yè)內(nèi)部雖然表面上強調(diào)建立團隊、鼓勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團隊精神。在管理團隊時，許多公司高管者不知該如何下放權(quán)力。他們往往事必躬親，依然是個人打天下的做派。

　　實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強人統(tǒng)治能夠在家族企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風(fēng)格套用在已進入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。獨斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。因此，在筆者看來，企業(yè)的管理風(fēng)格應(yīng)當(dāng)是能給企業(yè)創(chuàng)造一種輕松自由的氣氛，高壓政策和獨裁壟斷的管理風(fēng)格最終將導(dǎo)致人心渙散。美國通用電氣公司總裁韋爾奇貌似威嚴(yán)，推行公司經(jīng)營政策時雷厲風(fēng)行，大刀闊斧，但卻不是獨裁者。他經(jīng)常到員工中了解調(diào)查情況，不時給員工口袋里塞一張便條，由此在員工中贏得了很高的威望。實際上，獨裁武斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定是自信的反映。

　　缺乏誠信

　　隨意編造經(jīng)營業(yè)績、制造良好的企業(yè)數(shù)據(jù)、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經(jīng)營手段已經(jīng)成為一些企業(yè)發(fā)財?shù)闹匾�途徑�?/p>

　　全國人大代表、萬向集團董事局主席魯冠球曾在提交人大的議案中呼吁中國企業(yè)加強誠信觀念，并建議通過相應(yīng)的制度解決中國企業(yè)誠信問題。易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司董事長宋新宇將誠信問題歸結(jié)為中國企業(yè)道德素質(zhì)的缺失。這些來自民營企業(yè)家們的呼聲并不是空穴來風(fēng)，而恰恰切中了許多民營企業(yè)家的要害部位。一些民營企業(yè)家在商業(yè)交易中經(jīng)常采取欺騙手段來促進企業(yè)的發(fā)展。國內(nèi)媒體披露的令人震驚的案例告訴我們，隨意編造經(jīng)營業(yè)績、制造良好的企業(yè)數(shù)據(jù)、上市圈錢、操縱基金、欺騙股民和詐騙民眾等經(jīng)營手段已經(jīng)成為一些企業(yè)發(fā)財?shù)闹匾�途徑�?/p>

　　有人說民營企業(yè)出世也快，死亡也快。全國每年新生15萬家民營企業(yè)，但同時每年又死亡10萬多家；民營企業(yè)有60%在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在10年內(nèi)死亡。為什么中國的民營企業(yè)如此地短命？民營企業(yè)的成長帶有很強的機會色彩，靠一項優(yōu)惠的政策或者打政策的“擦邊球”和玩政策方面的“貓捉老鼠”游戲就能產(chǎn)生一個民營企業(yè)；在我國體制轉(zhuǎn)換階段，許多民營企業(yè)都是靠制假售假起家的，而且很長一段時間無論是法規(guī)還是政策都處于“默認(rèn)”狀態(tài)，因為中國太需要新生的市場競爭力量來給國有企業(yè)施加壓力。不少民營企業(yè)家于是就將仿偽制假作為自己的看家本領(lǐng)，正當(dāng)國有企業(yè)大刀闊斧進行內(nèi)造活力、外樹形象的改革之時，民營企業(yè)還在忙著點數(shù)靠不正當(dāng)手段賺來的鈔票，在蘇南、溫州等民企火爆的地方成為造假基地時，民營企業(yè)就成為了假冒偽劣的代名詞。當(dāng)市場日益成熟起來以后，市場的選擇功能和淘汰功能也強大開來，微利取代暴利，消費者主權(quán)取代生產(chǎn)者主權(quán)，買方取代賣方，沒有競爭力的企業(yè)將會感受到生存的極度艱難，缺乏誠信的企業(yè)和企業(yè)家不會得到民眾的承認(rèn)，最終就會被淘汰出局。

　　忽視激勵

　　在中國的一些民營公司中，技術(shù)知識往往被視為第一要素，老板總是強調(diào)引進最先進的技術(shù)設(shè)備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境，培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員。

　　在眾多的民營中小企業(yè)，一方面招不到人才，另一方面雇傭職業(yè)化的管理人員后會發(fā)生經(jīng)理人員的“背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動率每年高達50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險。之所以如此，是因為在這類公司中沒有、不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素。的確，對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的核心資源、核心技術(shù)掌握在老板手里并不是好事，因為企業(yè)要獲得更大的發(fā)展，這種核心技術(shù)、核心資源就要讓更多的人知道、了解，可是一旦別人知道了，就有可能自己去干，同你競爭。而且，通常他走的時候會帶走好多的人，即“叛將”會帶走許多“叛軍”。在這種情況下，由于體制不完善，法律對經(jīng)理人員的“背叛�挂矡o能為力，那么，企業(yè)就要在“賄賂”員工上面下工夫。一個民營企業(yè)要取得發(fā)展，要敢于出讓自己的一部分股份。員工有了一定的股份，就能產(chǎn)生吸引人才的力量，員工背叛的可能性就小了，就會跟著自己一起走。

　　當(dāng)然，需要強調(diào)的是，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，再完善的法律也不能夠保證沒有偷竊行為。在中國，可信賴的職業(yè)經(jīng)理人比有能力的職業(yè)經(jīng)理人還要少。很多企業(yè)垮掉了，不是因為它有戰(zhàn)略問題，而往往由于沒有解決好職業(yè)經(jīng)理人的“道德風(fēng)險”問題。比如，鄭百文的垮掉，是因為鄭百文許多分公司經(jīng)理利用鄭百文的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品，成本都是鄭百文的，收益都是自己的，這樣的企業(yè)有再好的戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品也會垮掉。

　　張力錯位

　　目前許多民營企業(yè)在一味地追風(fēng)上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對企業(yè)的控制權(quán)。

　　一個企業(yè)的成長除了人力資源外，如何獲得資本資源也是重要的。企業(yè)初創(chuàng)的時候是很難獲得外部資本的，你有發(fā)展能力，但別人不相信，人家不會把錢投給你，這個時候只能靠自己起家。但在持續(xù)發(fā)展一段時間以后，別人已經(jīng)知道你的能力了。這時就要想辦法獲得社會資源。而能否獲得所需資源就看企業(yè)自身的張力了。

　　企業(yè)的張力之一就是上市，因為這是企業(yè)獲得外部資源的最有效途徑。目前許多民營企業(yè)在一味地追風(fēng)上市，但民營公司必須明白，在上市獲得外部資本后，有可能創(chuàng)業(yè)者要失去一部分對企業(yè)的控制權(quán)。資本市場有資本市場的邏輯，一旦獲得內(nèi)部資源，資本就會變成一個主人。比如新浪網(wǎng)是王志東創(chuàng)辦的，但當(dāng)外部資本成為主導(dǎo)的時候，王志東就成為職業(yè)經(jīng)理人，你干不好就要下臺。另一方面，上市的成本是非常高昂的。比如上市要求披露財務(wù)數(shù)據(jù)，原來是自己家的事，只要交了稅就沒人管你，但上市以后就成為“pub lic com p a-n y”(公共公司)，所有的事情都是“公眾”的事了，財務(wù)要透明，商業(yè)秘密因此消失，當(dāng)股東知道你的商業(yè)秘密的時候，你的對手也會知道，就會帶來諸多不利因素。同時，證券市場的監(jiān)管力度越來越大，宏觀政策由原來保護所有的上市公司轉(zhuǎn)為監(jiān)管違規(guī)企業(yè)。如此之重是民營企業(yè)時下所不可能承受的。

　　企業(yè)張力之二是獲得政府支持。政府對任何一個企業(yè)的成長都十分重要，因為政府主導(dǎo)政治資源，政府又是最大的供應(yīng)商和最大的客戶，甚至決定你的未來、你的風(fēng)險。但是很多企業(yè)在同政府的關(guān)系上產(chǎn)生很多麻煩變成政府的一個“托”，企業(yè)最終還是垮了。一個典型的例子是湖北幸福集團的周作亮，為了滿足政府的偏好把企業(yè)做大，但這個企業(yè)真正倒的時候，政府不會為它承擔(dān)責(zé)任。實際上，政府提供的資源是有限的，對于企業(yè)家來說關(guān)鍵要練好內(nèi)功，而不要把希望寄托在政府的幫扶上，不要把太多的時間搭在同政府的關(guān)系上，否則將非常危險。

　　管理粗放

　　從總體上分析，中國企業(yè)家的管理理念、風(fēng)格和方式過于粗放，不夠細(xì)膩。在推進公司戰(zhàn)略過程中，往往是具有一流的戰(zhàn)略，三流的實施能力；在履行具體政策中，不少民營企業(yè)缺乏細(xì)微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是虎頭蛇尾，無法落實。

　　一些民營企業(yè)管理中的一個突出問題就是組織內(nèi)部往往缺少詳細(xì)的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對自己的責(zé)權(quán)利經(jīng)常是搞不清楚。企業(yè)員工的招聘手段也是簡陋粗放，缺乏細(xì)節(jié)。還有，一些民營公司鼓勵員工實行目標(biāo)管理和績效評估，但到年終業(yè)績檢查時，并無具體的用數(shù)字支持的監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績效管理僅僅是走過場。

　　之所以出現(xiàn)以上情況，與中國民營企業(yè)家所受的文化熏陶和他們的成長路徑直接相關(guān)。作為一個群體，民營企業(yè)家不可避免地被打上自己所處時代甚至是先前歷史的印痕。以土地作為立身之本的“農(nóng)業(yè)文明”使得中國的企業(yè)家還保存著對土地的絲絲眷念以及對與土地的本質(zhì)特征相近的固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)的癡情追求，因此在現(xiàn)實生活中我們常�？梢钥吹剑�一些企業(yè)家不問產(chǎn)品生命周期，一上來就跑馬圈地、蓋石房、買機器，結(jié)果固定資產(chǎn)投入很多，流動資金難以為繼，生產(chǎn)不能正常進行；同時，在中國，領(lǐng)導(dǎo)時代先河的還是世襲的房地產(chǎn)大亨或是與農(nóng)業(yè)高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。如今稍具規(guī)模的民營企業(yè)主們，無不是當(dāng)初靠吃苦賣力、低價進和高價出的粗淺經(jīng)營手法迅速積累起數(shù)量巨大的原始資本的。這種特定傳統(tǒng)文化造就了民營企業(yè)家“靠先知和力氣打天下”的思維定勢，使得民營企業(yè)家失去學(xué)習(xí)的內(nèi)在沖動。全國工商聯(lián)在國內(nèi)21個城市進行的一次抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機，大多數(shù)企業(yè)主甚至不看書，不看報，更別提鉆研管理理論，進行知識更新了。結(jié)果是，中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家“你方唱罷我登場，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。這些年來激烈市場競爭的殘酷事實給我們的教訓(xùn)是：企業(yè)管理是一項系統(tǒng)工程，整個流程的實施必須細(xì)化。要在競爭中取勝，一流的細(xì)膩的管理風(fēng)格是不可或缺的一種要素。

　　盲目多元

　　中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。

　　有許多民營企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該走多元化發(fā)展的道路，房地產(chǎn)、金融證券、生物保健品、資釀酒業(yè)、IT行業(yè)，什么都想來一把。但最后他們發(fā)現(xiàn)，由于自己專業(yè)知識的匱乏，以及其他方面的一些原因，結(jié)局大都是“各線告急”，弄得一塌糊涂。中國的民營企業(yè)家之所以有這樣的思想，其主要原因就是：“這山望著那山高”，企業(yè)的經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”，打一槍換一個地方。東挖一個坑，西挖一個坑，最后，“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚歌”，企業(yè)也就在這種游擊戰(zhàn)中漸漸地消滅了自己。之所以搞多元化發(fā)展的民營企業(yè)成的少、敗的多，其最主要原因就是：第一、能力不足。一個人的知識面是有限的，一個企業(yè)家不可能做到面面俱到，在每一個行業(yè)都堪稱是專家，那是不可能的。而任何一個行業(yè)都是一樣的，那就是：看似簡單，實則暗藏殺機。每個行業(yè)都有其各自的取利之道和回避風(fēng)險的辦法，這一點作為一個外行是不會看到的。他所能看到的其實只是一些表面現(xiàn)象而已。第二、資源不足。這里包括人力、資金等企業(yè)發(fā)展所必需的資源。因此，過去是酒廠的副總，現(xiàn)在變成了房地產(chǎn)公司的老總；過去的辦公室主任，現(xiàn)在變成了證券投資公司的總經(jīng)理，而這些人在專業(yè)知識方面和管理經(jīng)驗上是嚴(yán)重不足。每上一個項目，都需要一定的資金，而企業(yè)的現(xiàn)狀卻是根本無力去“四面開花�梗�于是各個項目都被拖住。一個好端端的企業(yè)，就這樣垮了下去。

　　當(dāng)然并不是說多元化完全不好，但多元化必須建立在企業(yè)核心競爭力之上。本田公司能夠成功地進入與己無關(guān)的行業(yè)，如汽車、割草機、水下引擎和發(fā)電機等，是因為它擁有在發(fā)動機方面形成的核心能力；摩托羅拉公司建立在其無線通訊技術(shù)專長之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也鶴立雞群；SONY公司的“微型化”能力使其在家用電器、微處理器、包裝制造、供電管理等多個領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先……做大但不做濫，固本立基，兼容他業(yè)，才是中國民營企業(yè)家值得學(xué)習(xí)的地方。

　　疑慮下屬

　　一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。

　　國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗證明，企業(yè)文化的形成對實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊伍是一個不可或缺的管理手段。中國的海爾、聯(lián)想等企業(yè)成功的秘訣之一，就是發(fā)展了一整套公司理念和經(jīng)營哲學(xué)，形成了自己獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一，就是對人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是這個道理。

　　然而，一些民營企業(yè)不但沒有建立起以人為本的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)內(nèi)部權(quán)力之爭，最終導(dǎo)致企業(yè)喪失凝聚力，無法槍口一致對外。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了他的社會資本。社會資本是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部相互信任、相互依賴的一種社會資源，它是企業(yè)發(fā)展所不可缺少的。企業(yè)增值的一個重要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作能力是建立在相互信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。

　　在一家企業(yè)內(nèi)部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價值觀念、專業(yè)知識以及共事合作準(zhǔn)則，那么，其員工之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會資本難以形成，經(jīng)營效率難以提高，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強。有關(guān)社會資本的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因并非它缺乏人力資源———1984年該公司的營業(yè)額高達33億美元，雇有2.48萬名員工，可謂實力雄厚———而是缺乏社會資本，缺乏將公司內(nèi)部員工相互凝聚的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對家族外的美國高層主管不放心，也不信任。

　　因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致了許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時候離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

　　營銷偏向

　　目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是在產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。

　　人們傳統(tǒng)的市場思維都是先從產(chǎn)品開始的，產(chǎn)品問世以后，再拿出去找市場，市場找得怎么樣，找市場的水平的高與低，決定著企業(yè)的前途和命運。但你會發(fā)現(xiàn)，許多產(chǎn)品問世以后，卻找不到市場。這樣一來，企業(yè)的虧損是免不了了。而目前國內(nèi)絕大多數(shù)的民營企業(yè)，都是這種做法，他們考慮最多的是產(chǎn)品的功能，而不是其產(chǎn)品市場營銷的環(huán)境和市場營銷的可操作性。絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者，其實并不知道什么是真正意義上的市場營銷和市場營銷的核心戰(zhàn)略是什么。大多數(shù)人都狹義地理解“市場營銷”就是單純的廣告促銷和經(jīng)銷商的連鎖加盟。更有甚者，有人還把營銷和推銷劃上等號。他們不知道還有諸如像“市場的入點”和“切入方式”等等說法。引發(fā)上述問題的根源，除了經(jīng)營者對市場營銷的狹義理解以外，還有就是一個市場營銷的思維方式問題。

　　在這方面，民營企業(yè)家最容易犯的具體錯誤有：(1)刻舟求劍。幾年前在什么地方，在什么項目上賺到了錢，幾年后以為在這個地方，以同樣的方式還可以賺到錢，孰不知已時過境遷了。(2)盲目追風(fēng)。人做我亦做，人云我亦云，他們不從人力資源、市場環(huán)境、經(jīng)濟規(guī)律、企業(yè)文化等諸多方面去考慮，而只是盲目地追風(fēng)。(3)盲目創(chuàng)新。不考慮產(chǎn)品在市場營銷方面的可操作性，盲目求新，結(jié)果事實證明，市場并不是什么創(chuàng)新都接受的。(4)富貴險中求。有很多所謂的“老板�梗�由于對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的知識知之甚少，總是認(rèn)為求大財就一定要冒險，張口閉口就是“富貴險中求��，最后，財沒有求到多少，自己還成了“階下囚��。(5)急功近利、只攻不守。很多民營企業(yè)家，為了追求利潤的最大化，來不及考慮諸如市場環(huán)境、經(jīng)濟規(guī)律等問題，滿腦子只有利潤，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)自己的資產(chǎn)是越做越少。

　　疏于選人

　　在中國民營企業(yè)成長的過程中，企業(yè)家個人的因素起了很重要的作用。國有企業(yè)的決策人在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，因為隨時調(diào)來一個就行了，民營企業(yè)就萬萬不行。

　　俗語云：“不孝有三，無后為大”，企業(yè)也應(yīng)是“失敗有三，無后為大。”這個問題在中國企業(yè)界還沒有引起高度重視，就像過去中國人都是在病床上剩最后一口氣的時候把子女叫到身邊立遺囑，而外國人一有資產(chǎn)的時候，20歲就要立遺囑。外國大公司的接班人是每年董事會要討論的問題。杰克·韋爾奇選定伊爾梅特花費6年心血，山姆·沃頓讓位格拉斯幾經(jīng)周折，比爾·蓋茨交權(quán)鮑爾默也是考驗數(shù)年。國內(nèi)的企業(yè)家都是在人老了、退休了或者不行了才匆忙選擇接班人，這在國有企業(yè)可能可以，因為隨時調(diào)來一個就行了，民營企業(yè)就萬萬不行。

　　在中國民營企業(yè)成長的過程中，企業(yè)家個人的因素起了很重要的作用。劉氏兄弟憑借1000元本錢搞養(yǎng)殖，成為國內(nèi)首屈一指的“飼料大王”；柳傳志尋機下海，創(chuàng)辦計算機技術(shù)發(fā)展公司，打造出了聯(lián)想今天的輝煌……這些時下赫赫有名的中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中像變魔法似的走到了我們的面前，人們知道某個企業(yè)往往是從知道這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人開始的，昔日的創(chuàng)業(yè)者自然成為今天大眾崇拜的英雄，企業(yè)家的個人名望要大于企業(yè)的名氣。在這種環(huán)境中生存的企業(yè)家難免不產(chǎn)生一種職位的優(yōu)越感，個人的經(jīng)驗思維于是成為范式。但這并不能成為個人“禪讓�沟那疤�。實際上，一個企業(yè)是否成功，要取決于個別人離去后，企業(yè)是否還能夠正常地發(fā)展。一個成功的企業(yè)家尤其是民營企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個杰出的人力資源管理專家。在這方面，柳傳志做得非常好，柳傳志選接班人10年沒有停止，從聯(lián)想一開始就培養(yǎng)了兩個接班人，一個是楊元慶，一個是郭為，并且在很早就讓他們在某些方面獨當(dāng)一面，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場尤其是資本市場知道他們。否則你的接班人選好了，但藏在屋子里，結(jié)果你退休的時候，新的接班人上來，別人不知道，誰都不相信他。所以要給接班人鍛煉的機會，自己在適當(dāng)?shù)臅r候該隱退就要隱退。

　　(文章原載于《中華工商時報》，作者：張銳）