取勝之道

　　不管怎樣，現(xiàn)在國(guó)美和蘇寧都開(kāi)始更加關(guān)注自己的顧客。除了來(lái)自百思買的威脅不斷增加之外，電子商務(wù)的興起也吸引了很多對(duì)價(jià)格敏感的本土消費(fèi)者，所以連鎖零售商不得不尋找其它競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以中國(guó)B2C市場(chǎng)最大的在線零售電器商——京東商城為例，它2008年的收入是14億元，2009年的目標(biāo)是達(dá)到40億元。

　　陳曉在公司的年報(bào)中寫道，“我們需要對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物和售后服務(wù)體驗(yàn)的整體關(guān)懷”。2008年，國(guó)美繼續(xù)改善自己的服務(wù)，譬如推出會(huì)員制、提供家用電器修理服務(wù)、延長(zhǎng)保修期、設(shè)立客戶服務(wù)中心以及改善售后服務(wù)等，所有這些都是為了提高客戶滿意度。2009年，蘇寧計(jì)劃聘用更多的蘇寧員工向顧客提供更加專業(yè)和中立的建議。

　　另外，蘇寧還嘗試采用新的供應(yīng)商合作模式。2008年3月，蘇寧與惠而浦簽訂協(xié)議，被指定為惠而浦空調(diào)產(chǎn)品中國(guó)地區(qū)的獨(dú)家戰(zhàn)略合作伙伴。蘇寧掌管銷售、品牌宣傳和售后服務(wù)，惠而浦也將根據(jù)蘇寧掌握的市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品。2008年12月，兩家公司將合作領(lǐng)域擴(kuò)展到熱水器產(chǎn)品。孫為民說(shuō)，“我們的想法就是簡(jiǎn)化與供應(yīng)商的合作模式。制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，其余的交給我們�！�

　　但領(lǐng)先的供應(yīng)商并非都樂(lè)意接受這樣的合作模式，因?yàn)樗鼈冞�是寧愿自己掌控零售渠道中的部分環(huán)節(jié)。蘇寧曾經(jīng)游說(shuō)制造商放棄在店中店中派遣銷售員的模式，但沒(méi)有成功，盡管這樣做的成本不菲，制造商還是希望保留自己對(duì)終端用戶的影響力。

　　除了百思買和兩大家電零售巨頭外，還有很多其它的銷售方式也同時(shí)并存。中國(guó)有各種各樣的家電銷售渠道，譬如超市、百貨商店、連鎖店和專賣店等，其中有些渠道的規(guī)模還很小。

　　2008年的一份調(diào)研表明，國(guó)內(nèi)家電和消費(fèi)電子市場(chǎng)的總價(jià)值是7920億元，而國(guó)美和蘇寧的總收入是1000億元。此外，國(guó)美和蘇寧的絕大部分門店都分布在一二級(jí)大中型城市。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，究竟哪種模式最成功和最有效，我們還要拭目以待。