這種說法不是沒有根據(jù)的。國美2008年度報告顯示公司收入是459億元，但其應(yīng)付賬款卻高達129.2億元。蘇寧的收入是499億元，而應(yīng)付賬款為107.3億元。兩家公司的應(yīng)付賬款占收入比都超過20%，國美2006年的數(shù)字甚至高達51%。這兩家公司的應(yīng)付賬比例都比百思買的10.7%要高很多。

　　制造這種失衡的關(guān)系是這兩家連鎖企業(yè)具有的壟斷優(yōu)勢。國美和蘇寧以低價吸引顧客，但它們利用各種收費機會把成本轉(zhuǎn)嫁給制造商，譬如“進場費”或“條碼費”。國美2008年度報告顯示，來自供應(yīng)商的收入主要包括供應(yīng)商搞促銷活動交納的費用、管理費和進場費等，總金額為25億元，幾乎比其稅前收入多10億元。蘇寧2008年相關(guān)收入是14億元，占其稅前利潤的48%。而百思買則主要通過零售價與采購價的差價賺錢。

　　那為什么不效仿百思買直接提高毛利呢？蘇寧總裁孫為民說，在激烈的價格戰(zhàn)下，基本零售價和賬款期限都由總部統(tǒng)一制定，但迫于價格戰(zhàn)的壓力，供應(yīng)商在全國各地市場都有一定的定價自主權(quán)。在這種情況下，計劃在變動，價格也在變動�，F(xiàn)在，為了減少與供應(yīng)商的交易成本，蘇寧已經(jīng)開始簡化自己的價格結(jié)構(gòu)，利潤結(jié)構(gòu)也在逐漸向標準的價格靠攏。蘇寧的名義毛利率從2007年的11.2%上升至2008年的14.5%，而“其它收入”的占比則從3.76%下降到3.19%。

　　現(xiàn)在，游戲正在發(fā)生變化。比如在線購物網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展；百思買更加注重購物體驗和客戶服務(wù)，店員的專業(yè)知識也更加豐富。對于本土家電連鎖巨頭而言，它們越來越有必要在提供優(yōu)惠價格之外為客戶創(chuàng)造更多價值。

　　就利潤率而言，國美蘇寧還未取得勝利。2008財年百思買在美國的收入是400億美元，毛利是95億美元，其毛利率接近24%，而國美的毛利率只有9.8%，實際毛利率(包括供應(yīng)商交納的費用)也僅有17%，蘇寧為18%。

　　無論是百思買，還是國美蘇寧，它們要爭奪的是一個規(guī)模巨大且還在不斷增長的家用電器消費市場，該市場去年的總值約為1200億美元。

　　國美和蘇寧的隱憂

　　即便家電制造商通過國美和蘇寧銷售產(chǎn)品，它們也不愿失去對銷售渠道的控制。它們在賣場里雇傭自己的銷售員，在同一家零售店里和其它品牌相互競爭。

　　賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的張忠教授和卡耐基-梅隆大學(xué)泰珀商學(xué)院的金蘇克·杰拉什教授就零售企業(yè)“店中店”的模式進行過一番調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種模式體現(xiàn)了零售商(而非制造商)的強勢。

　　張忠教授說：“我們本以為廠家在零售商場中設(shè)店中店說明了零售商的弱勢或者制造商的強勢，因為制造商在零售店設(shè)立的柜臺里可以自己做主。但分析表明，店中店模式其實反映了零售商的強勢，而事實也正是如此，你會看到只有在實力雄厚的大型零售商店里才會開設(shè)店中店�！�

　　根據(jù)他們對美國企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，如果零售商提供的價格和服務(wù)水平可以與制造商的店中店相媲美，它們可以說服制造商放棄店中店的模式，然而它們的承諾對于制造商來說并不可信。但中國的情況是相反。店中店提供的服務(wù)很不好，顧客通常很難獲得關(guān)于產(chǎn)品的專業(yè)建議。

　　從顧客的角度來說，百思買和它的兩個競爭對手的差異實在太明顯不過了。百思買的店員身著顏色明快的制服，態(tài)度專業(yè)有禮；安靜整潔、精心設(shè)計的店堂里陳列著各種品牌的商品。而多數(shù)本土家電零售店卻是環(huán)境臟亂、嘈雜無序、店員服飾不整、冷淡無禮、對自己銷售的產(chǎn)品知之甚少。而且，由于許多廠家都在店中店中委派自己的銷售員，店員總是“強勢”推銷一種品牌，而抹黑其它競爭品牌。這種模式除了創(chuàng)造一種不受歡迎的街市氛圍外，也使消費者很難作出理性的選擇。

　　許小姐為一家金融服務(wù)公司工作，她在為自己的新居采購家用電器，但在零售店中，除了各種品牌的價格折扣之外，她并沒有從店員那里獲得足夠的信息。她說，“我最想買的是合適的而不是最便宜的產(chǎn)品�！绷硗�，她對商場的整體布局也不滿意。“如果我想買臺電視，我必須要在各種電視品牌中來回穿行，這種經(jīng)歷令人難以忍受。”