中新網(wǎng)9月25日電　國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長(zhǎng)、著名金融學(xué)家巴曙松日前在接受中華工商時(shí)報(bào)采訪時(shí)指出，并購(gòu)重組本身并不是目的，而是提高公司發(fā)展能力的一個(gè)手段，通過并購(gòu)重組發(fā)揮互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)，建立一個(gè)更大的平臺(tái)，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

　　由中國(guó)科技大學(xué)管理學(xué)院參與發(fā)起的“2006年新徽商創(chuàng)業(yè)年會(huì)暨2005年安徽經(jīng)濟(jì)風(fēng)云榜”頒獎(jiǎng)典禮暨論壇峰會(huì)在中國(guó)科技大學(xué)舉行，巴曙松在會(huì)上舉例說，現(xiàn)代信息技術(shù)的大規(guī)模開發(fā)很大一個(gè)成分是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果原來是10個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，開發(fā)一個(gè)1000萬元的軟件系統(tǒng)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本就要100萬元，現(xiàn)在有100個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的平均成本就只要10萬元。再比如貸款業(yè)務(wù)，根據(jù)規(guī)定，對(duì)于單一客戶或前十大客戶的貸款不能超過整個(gè)資本金的一定比例，現(xiàn)在徽商銀行的資本金才20多個(gè)億，合并前資本金只有一兩個(gè)億的小商業(yè)銀行貸款規(guī)模就非常小，一個(gè)企業(yè)一旦成長(zhǎng)起來了，就無法給它貸款了，這就使部分快速成長(zhǎng)中的企業(yè)喪失了發(fā)展機(jī)會(huì)。整合之后，就部分解決了這個(gè)問題。

　　同樣，對(duì)于證券公司、基金公司要不要整合，巴曙松認(rèn)為不能簡(jiǎn)單回答說“是”或“不是”。他表示，在世界范圍內(nèi)，70%～80%的并購(gòu)重組都是失敗的，真正能夠達(dá)到預(yù)期效果的比例有限。主要原因一個(gè)就是有沒有并購(gòu)的必要，第二個(gè)就是并購(gòu)之后能否順利磨合，包括企業(yè)文化、工作流程、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)模式等等，都需要磨合。

　　作為徽商銀行的獨(dú)立董事，巴曙松認(rèn)為徽商銀行現(xiàn)在最大的難點(diǎn)還是在于整合。他表示，國(guó)有商業(yè)銀行也好、股份制商業(yè)銀行也好，它們都經(jīng)歷過一個(gè)走彎路的階段。比如交通銀行早期實(shí)行多級(jí)法人，不利于銀行的集中風(fēng)險(xiǎn)控制、集中風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新、集中成本控制等需求，導(dǎo)致了很大的一個(gè)經(jīng)濟(jì)包袱，后來逐步走向一級(jí)法人。徽商銀行所合并的13家商業(yè)銀行與信用社，原先都是各自為政，現(xiàn)在整合于一個(gè)相對(duì)較大的平臺(tái)來共同發(fā)展，就需要改變?cè)瓉淼男袨槟Ｊ�、思維模式以及工作流程、資源配置方式等。(陳良高　張穎　吳朝江）