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中國大陸企業(yè)與日本、韓國等企業(yè)最大的不同，就是日、韓等地的企業(yè)從一出生就是奔著海外市場去的。但是這種良好的“基因”也沒擋住日韓企業(yè)海外并購的慘淡收場
歷史似乎總是驚人地相似。
近日，隨著中海油、海爾等中國企業(yè)將觸角伸向太平洋彼岸的美國，世界一陣驚呼：中國企業(yè)大舉海外并購的時(shí)代終于到來了。這種情形，不禁讓人們有一種似曾相識的感覺�！度A爾街日報(bào)》此前的報(bào)道便說，當(dāng)前的中國令人想起20年前的日本。
的確，在20世紀(jì)80、90年代，同處東亞的日本、韓國就如同今日的中國一樣，將海外并購作為“走出去”的重要手段。
東亞并購狂潮
上世紀(jì)80年代，“亞洲四小龍”的出現(xiàn)令亞洲進(jìn)入發(fā)展黃金期，日本、韓國的企業(yè)借助這股強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，紛紛出擊海外，收購國外資產(chǎn)。
大和證券SMBC株式會社，是日本第二大證券公司。在當(dāng)年的日本并購狂潮中，這家券商是為日本企業(yè)海外并購提供服務(wù)和支持的中堅(jiān)力量。大和證券并購部的一位專家向《中國新聞周刊》介紹，日本企業(yè)的海外并購是在1985年“廣場協(xié)議”達(dá)成之后逐漸增多的。在1985年到1990年期間，日本企業(yè)超過500億日元以上的海外并購案達(dá)到21起。到1990年更是達(dá)到高峰，當(dāng)年國際并購的次數(shù)就有45次。
這位專家說，日元的升值直接導(dǎo)致了日本企業(yè)海外并購狂潮的興起，而日元升值則來自于“廣場協(xié)議”的簽訂。
1985年9月22日，由法國、西德、日本、英國、美國的財(cái)政部長及中央銀行總裁，在紐約廣場飯店簽訂“廣場協(xié)議”，目的就是以聯(lián)合干預(yù)的方式促使美元貶值。協(xié)議規(guī)定，美元對主要貨幣在未來兩年貶值30%，而日元匯率快速由1美元兌240日元升至120日元。
在隨后的10年里，“廣場協(xié)議”使得日元兌換美元的比率由250：1升至87：1，升值將近3倍。這一結(jié)果也導(dǎo)致了日本經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由商品輸出開始轉(zhuǎn)為資本輸出，從而開啟了日本企業(yè)的海外并購風(fēng)潮，并導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)。
從三菱以8.4億美元收購洛克菲勒中心51%的股權(quán)，到索尼以34.5億美元收購美國哥倫比亞廣播公司，再到加州海岸的小石灘高爾夫球場成為日本人的囊中物，這些如今還令人耳能熟詳?shù)氖召徯袆�，就是�?dāng)年日本海外并購狂潮中的“杰出作品”。
而另一組數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一點(diǎn)。自“廣場協(xié)議”簽訂后，日本的對外直接投資額，從1986年的220億美元迅速上升到頂峰時(shí)期1989年的675億美元，這令日本成為當(dāng)時(shí)全球最大的對外直接投資國——而在1986年到1991年的5年時(shí)間里，日本的海外投資總額更是達(dá)到了4000億美元。
事實(shí)上，除了這些大規(guī)模的并購之外，早在20世紀(jì)80年代初期，由于國內(nèi)市場的日漸飽和，制造成本的提升以及國際貿(mào)易壁壘的壓力，許多日本企業(yè)就已經(jīng)開始尋求海外投資辦廠。只是在這一時(shí)期，這種“走出去”的戰(zhàn)略還停留在辦廠的狀態(tài)上，而大規(guī)模的海外資本擴(kuò)張尚未形成氣候。
同一發(fā)展時(shí)期的韓國也是如此。由于韓國國內(nèi)市場規(guī)模太小，很多企業(yè)的產(chǎn)品80%以上都是銷往國外，因此，走向海外也成了韓國企業(yè)的一種原始生存、擴(kuò)張的需要和必然。例如，韓國大宇集團(tuán)在東歐及其他發(fā)展中國家就低價(jià)收購了大量企業(yè)。
可以說，當(dāng)時(shí)世界刮起了一股東亞并購的“風(fēng)潮”。
“日韓教訓(xùn)”
2500多年前，希臘悲劇詩人歐列比臺斯曾意味深長地說過：“上帝要誰滅亡，必先讓他瘋狂”。日韓企業(yè)海外并購如同曇花一現(xiàn)，其最終失敗讓世界看到的是一群在刀尖上跳舞的“敢死隊(duì)”。
對這種“敢死隊(duì)”的擔(dān)憂也導(dǎo)致了美國的《埃克松—弗洛里奧修正案》的誕生，該法案就是針對當(dāng)時(shí)日本企業(yè)瘋狂并購美國資產(chǎn)而設(shè)定的障礙。
韓國“大宇神話”的破產(chǎn)，是企業(yè)海外購并的絕佳負(fù)面教材。上世紀(jì)90年代，曾是韓國第二大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的大宇集團(tuán)，迫于市場壓力走上了全球性大收購的道路。大宇創(chuàng)始人金宇中熱衷于世界化經(jīng)營，他盲目在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行收購，尤其是在東歐及其他發(fā)展中國家低價(jià)收購了大量不良企業(yè)。到1998年底，大宇集團(tuán)發(fā)展成為48個(gè)子公司，共有396家海外法人。大宇的這種戰(zhàn)略得到了國家的大力支持，從融資到產(chǎn)業(yè)政策一路開綠燈。
只是，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，其利潤并未同步增長，亞洲金融危機(jī)沖擊了韓國的銀行，大宇在銀行回收貸款的情況下，被債務(wù)逼入了絕境。
中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會副理事長管益忻對《中國新聞周刊》分析，韓國企業(yè)的并購失敗主要原因是由韓國國家資本主義的特性決定的。政企不分、政經(jīng)纏夾作為韓國不少企業(yè)一直存在的弊病，是導(dǎo)致韓國企業(yè)海外并購失敗的重要原因。
無獨(dú)有偶，索尼的教訓(xùn)同樣令人印象深刻。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直有一個(gè)“從娛樂技術(shù)供應(yīng)商成為娛樂產(chǎn)品制造商”的夢，于是，他在索尼發(fā)展勢頭最勁的1989年以34億美元現(xiàn)金收購了美國哥倫比亞電影公司，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)日本最大的一宗海外并購案。
但現(xiàn)在看來，這場收購行動被專家定義為“簡單且草率”——盡管收購從表面看來，是優(yōu)勢互補(bǔ)，能有效分散產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，但接下來的經(jīng)營狀況卻大大超出索尼的預(yù)想。索尼讓美國管理人員沿用其原來的管理模式，自己卻對經(jīng)營業(yè)務(wù)不愿意或根本無法插手進(jìn)行決策。到1994年時(shí)，這些美國人已經(jīng)讓索尼背負(fù)了27億美元的巨額虧損。
眾所周知，日韓企業(yè)既不缺資金，也不缺乏技術(shù)，他們的海外并購為什么還多以失敗而慘淡收場？在分析日韓企業(yè)海外并購失敗的原因時(shí)，有不少專家指出，這是因?yàn)槿枕n企業(yè)的文化很難和并購企業(yè)的文化相融合，最后落個(gè)兩敗俱傷。
心態(tài)也是重要的原因。有專家認(rèn)為，當(dāng)年許多日本企業(yè)正是被暴漲的雄心沖昏了頭腦，犯了嚴(yán)重的“美國資產(chǎn)并購貪欲癥”——當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)在國際競爭中處于強(qiáng)勢上升的狀態(tài)，其在美國發(fā)起的多為主動型并購攻勢，正是一種居高臨下的“闊佬”氣勢。要知道，到1998年時(shí)，日本的海外凈資產(chǎn)余額已經(jīng)超過了1萬億美元，成為令人羨慕的“世界首富”——這與中國的“溫州炒房團(tuán)”在各地買樓的心態(tài)有異曲同工之妙。
當(dāng)然，缺乏務(wù)實(shí)性的規(guī)避短期風(fēng)險(xiǎn)的投資規(guī)劃，也缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略性考量的思維，才是日韓企業(yè)海外并購失敗的最根本的原因。
中國企業(yè)更精明？
日韓企業(yè)海外并購的失敗，令人開始擔(dān)憂中國企業(yè)的海外并購是否會重蹈日韓覆轍。
國內(nèi)并購咨詢公司東方高圣的跨國并購專家冀書鵬在接受《中國新聞周刊》采訪時(shí)分析，中國大陸企業(yè)與日本、韓國等地企業(yè)最大的不同，就是后者從一出生就是奔著海外市場去的，所以這些地方的企業(yè)進(jìn)行海外并購，相對于中國大陸的企業(yè)而言要容易得多。而這種良好的“基因”也沒擋住日韓企業(yè)海外并購的慘淡收場。
也有樂觀的聲音存在。普林斯頓大學(xué)教授、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克魯格曼認(rèn)為，從初步跡象來看，中國人不會像日本人那樣亂花錢。“今天的中國比當(dāng)年的日本似乎要精明得多�！彼�6月27日在《紐約時(shí)報(bào)》的專欄文章中說。但愿這個(gè)“似乎”能變成“確實(shí)”。
(文章來源：《中國新聞周刊》 作者：謝良兵）
