(聲明:刊用中國《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán))
文/張小平
真正的長(zhǎng)壽是什么?那就是自己不在了,自己的企業(yè)還在,還在照常運(yùn)轉(zhuǎn)。
在中國,企業(yè)家屬于稀缺資源。從改革開放至今30年,能夠一直挺立潮頭的企業(yè)家可以用鳳毛麟角來形容。
他們?yōu)槭裁茨軌蜷L(zhǎng)壽?對(duì)那些碩果僅存的企業(yè)家進(jìn)行樣本分析,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)各種各樣的秘訣:比如說政治敏感度高,比如說持續(xù)創(chuàng)新能力強(qiáng),比如說堅(jiān)忍不拔的毅力,比如說善于挖掘人才,比如說未雨綢繆的危機(jī)意識(shí),比如說敢為人先的闖勁,比如說規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)……也許,這一切還不夠,還得加上幾分運(yùn)氣。
長(zhǎng)壽企業(yè)家們獨(dú)特的個(gè)人魅力與能力值得我們尊敬,但我們更希望提煉出那些可以復(fù)制的、放之四海而皆準(zhǔn)的商業(yè)素質(zhì)。
“朕為始皇帝,后世以計(jì)數(shù),二世三世至于萬世,傳之無窮!弊怨乓詠,開疆拓土的創(chuàng)業(yè)者都希望自己的基業(yè)能夠永繼常青,這也是優(yōu)秀企業(yè)家們的美好夢(mèng)想。
“最牛村官”吳仁寶
不管外面如何風(fēng)云變幻,吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”。
在中國,村支書是比芝麻還小的官。但吳仁寶的村支書一做就是近半個(gè)世紀(jì),而且做得天下無人不曉,稱得上“史上最牛村官”。
已屆耄耋之年的吳仁寶,把自己半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)歷概括為5個(gè)字:50年代“聽”,上面說啥就做啥;60年代“頂”,發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧,就改為暗頂;70年代“拼”,拼命大干;80年代“醒”,實(shí)事求是、加快發(fā)展;90年代“警”,警惕腦子不清爽,說錯(cuò)話干錯(cuò)事。
作為中國行政序列中最小的官員,吳仁寶誰也不敢得罪。但他并不一味盲從,而是“上有政策,下有對(duì)策”,以“形式主義”反對(duì)“官僚主義”。上世紀(jì)60年代最時(shí)髦的社會(huì)活動(dòng)之一就是割資本主義尾巴,而吳仁寶一邊猛掀“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨”的熱浪,一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠;80年代全國農(nóng)村都搞分田到戶,但吳仁寶卻沒有跟風(fēng),堅(jiān)持要走發(fā)展做大集體經(jīng)濟(jì)的道路;90年代全國掀起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制浪潮,吳仁寶又提出了“一村兩制”的構(gòu)想,村民既可以進(jìn)集體企業(yè)也可以從事個(gè)體經(jīng)營(yíng)……
不管外面如何風(fēng)云變幻,吳仁寶始終堅(jiān)持他那一套“土辦法”,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)按勞分配基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)大眾的共同富裕。華西村從當(dāng)初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農(nóng)村,發(fā)展到今天的5萬多名村民和職工、35平方公里、年銷售額400多億的大華西村。
共產(chǎn)主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中,而吳仁寶卻讓它在華西村這個(gè)小地方呈現(xiàn)出炫目的現(xiàn)實(shí)光彩。
“忍者神龜”魯冠球
他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。
把魯冠球比喻成中國企業(yè)界中的“忍者神龜”再恰當(dāng)不過。
龜者,長(zhǎng)壽也:從1969年創(chuàng)辦萬向以來,魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)走過了40年。神者,神通廣大也:魯冠球把一個(gè)小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個(gè)跨國集團(tuán)公司;而忍耐則是這位中國最長(zhǎng)壽的企業(yè)家的最大特點(diǎn):與那些急于求成的同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者相比,他用長(zhǎng)達(dá)20多年的時(shí)間來緩慢、隱蔽而又堅(jiān)定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。
1969年成立的萬向啟動(dòng)資金全部來自魯冠球個(gè)人投入的4000元,但在那個(gè)年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀(jì)80年代,魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時(shí)他采取了極為明智的策略,那就是“擱置所有權(quán),爭(zhēng)取控制權(quán)”。1983年,魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達(dá)成了承包的契約關(guān)系;1988年,魯冠球又進(jìn)一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術(shù),從當(dāng)時(shí)企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y,與政府之間確立了投資關(guān)系,讓萬向變成一個(gè)股份化的企業(yè)。
這恐怕是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球的高明之處在于:這個(gè)產(chǎn)權(quán)設(shè)計(jì)外部邊界清晰,內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶,并沒有為自己爭(zhēng)取個(gè)人股份,為日后的漸變留下無限的可能性。
在萬向集團(tuán),雖然也執(zhí)行內(nèi)部持股計(jì)劃,但所有者權(quán)益并未明晰到每個(gè)員工名下,而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬向美國公司,魯冠球卻于2001年開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革試點(diǎn),獨(dú)創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)者基金,通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購買新股的方式,逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40%的公司股權(quán)。
萬向集團(tuán)于2000年6月收購華冠科技,而直到4年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬向三農(nóng),讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團(tuán)名義上還是集體所有制企業(yè),但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對(duì)萬向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。
“小規(guī)模的公司MBO,人家不注意。我們規(guī)模大,就要做得更規(guī)范!濒敼谇蝻@得格外小心翼翼。
“杞人憂天”任正非
“很多年來我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見!
中國最悲觀的企業(yè)家,非任正非莫屬。
他的坎坷經(jīng)歷,決定他永遠(yuǎn)眉頭深鎖。因?yàn)閺男〖揖池毟F,高三時(shí)他還沒穿過襯衫;到40多歲時(shí),他一事無成,還患上了嚴(yán)重的糖尿病;在1987年剛創(chuàng)業(yè)的5年時(shí)間內(nèi),他四處奔波卻借貸無門;此后,他在國企和外資的夾縫中苦覓一線生機(jī)……
別以為任正非是一個(gè)心硬如鋼的硬漢,其實(shí)他曾經(jīng)一度處于軟弱和絕望的煎熬之中。在一封給公司員工的公開信中,他透露自己曾是一個(gè)嚴(yán)重的憂郁癥、焦慮癥患者,甚至一度無法自我排解從而必須依靠醫(yī)生的幫助。他說:“很多年來我天天思考的都是失敗,對(duì)成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是只有危機(jī)感!敝钡1992年,華為研制出了大型數(shù)字程控交換機(jī),他才開始嘗到了成功的滋味。
靜處時(shí),任正非是焦慮的;出手時(shí),任正非是冷酷的。通過那些一度被外界指責(zé)為“不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)”的超常手段,華為迅速崛起。但任正非始終如臨大敵,為了消除這份深重的危機(jī)感,他于1997年初推出了《華為基本法》。這是中國企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱。任正非給自己“畫地為牢”:華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè),為了使華為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。
(摘自《英才商業(yè)雜志》)
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