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    楊元慶:與聯(lián)想并肩作戰(zhàn)(2)
2009年01月08日 09:15 來源:第一財經(jīng)日報 發(fā)表評論

  聯(lián)想的失誤

  奧運(yùn)會使聯(lián)想在國內(nèi)的聲望達(dá)到頂點(diǎn),以至于很多PC廠商都坦言,2008年幾乎沒的做了,只能看聯(lián)想在舞臺的中心表演。

  2008年,對于國際化的聯(lián)想是至關(guān)重要的一年,該財年的第一季度,聯(lián)想交上了一份收購IBM以來最好的財報,贏利達(dá)到1.2億美元。楊元慶曾對本報記者稱,聯(lián)想收購IBM PC已基本成功,聯(lián)想將迎來真正的國際化發(fā)展階段。此刻,高價贊助北京奧運(yùn)會,無論是董事會、投資者還是公眾都對聯(lián)想抱有極大的期望。

  奧運(yùn)會可以說是聯(lián)想去年貫穿始終的大事,聯(lián)想對奧運(yùn)的投入雖然非常多,但奧運(yùn)會前聯(lián)想的新產(chǎn)品基本沒上線,一般往年的這個時候,都有兩次新品上線的機(jī)會,但2008年都改成了一切以奧運(yùn)為主。

  聯(lián)想的奧運(yùn)營銷,到底是不是投向市場的一枚有力的“火箭彈”,現(xiàn)在還不能得出結(jié)論。但沒有得到預(yù)期效果,則是肯定的。

  知情人士認(rèn)為,聯(lián)想把主要精力放在了品牌和社會影響力上,造成后端營銷布局上精力不足,影響了新產(chǎn)品上線。而聯(lián)想與大客戶相關(guān)的新品都是奧運(yùn)會后才慢慢推出。

  唯一的例外是,聯(lián)想的消費(fèi)子品牌Idea則在奧運(yùn)會前做了品牌切換。聯(lián)想奧運(yùn)期間的廣告也多以Idea為主。從成立消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)以來,Idea就肩負(fù)著聯(lián)想改造原IBM業(yè)務(wù),在全球其他市場獲得提升的期望。

  但聯(lián)想的一位競爭對手不客氣地指出,Idea與蘋果、索尼,甚至宏碁等的消費(fèi)類產(chǎn)品相比,無論是設(shè)計還是功能上,并沒有太多亮點(diǎn),難以在短時間內(nèi)脫穎而出。

  由于聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼首席市場官Deepak本身是印度人,聯(lián)想的市場推廣總部也在印度,因此Idea的設(shè)計工作全部是放在印度,導(dǎo)致中國等其他市場上想做的事情必須先在印度繞一圈,而印度人主導(dǎo)的全球化品牌推廣和營銷也并不一定適合中國,一個英文的Idea子品牌,也造成了無法得到中國消費(fèi)者認(rèn)可的結(jié)果。

  而在上網(wǎng)本市場上,由于聯(lián)想動作遲緩,也被宏碁、華碩等搶走了大量市場份額。

  團(tuán)隊結(jié)構(gòu)弊病

  在聯(lián)想內(nèi)部,銷售團(tuán)隊是最容易升職也是收入最高的。據(jù)聯(lián)想內(nèi)部人士稱,聯(lián)想每年的目標(biāo)一般很難完成,但完成目標(biāo)的高管,一般會獲得豐厚的回報和更大的提升空間。

  陳紹鵬等人近些年的發(fā)展即是很典型的例子。1994年加入聯(lián)想時,陳紹鵬只是一位普通的銷售人員,被派駐西安開拓西北市場,在只有兩人的情況下取得了極好的銷售業(yè)績。后來,陳紹鵬領(lǐng)導(dǎo)的華南區(qū),取得了500%的銷售增長。

  正是靠非常規(guī)增長的銷售業(yè)績,陳紹鵬如今已經(jīng)成為掌控聯(lián)想55%營收的最重要高管。其實(shí),從楊元慶、劉軍、夏立等人的身上都能看到這種個人發(fā)展的脈絡(luò)。

  但是,曲曉東認(rèn)為,這也造成聯(lián)想的高管團(tuán)隊人員構(gòu)成過于單一,成為銷售人才的大本營,難以容下其他類型的人才。正是由于這種原因,聯(lián)想在收購IBM PC之前的一些年里,幾乎沒有任何空降的高管。而收購IBM PC之后,空降聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)出身的戴爾高管,仍然難改其團(tuán)隊結(jié)構(gòu)單一化的情況。

  另外,這些從銷售做起的高管,都是本土人才,幾乎沒有海外生活的經(jīng)驗(yàn),難以與海外戴爾空降者融合。

  “聯(lián)想的這種人員結(jié)構(gòu),有一個天然的斷層,使他們必須在楊元慶和下邊的管理者中間安設(shè)一些類似于現(xiàn)任CEO阿梅里奧這樣的海外高管!狈治鋈耸空J(rèn)為,盡管聯(lián)想認(rèn)為阿梅里奧執(zhí)行力較差,難以達(dá)到聯(lián)想的期望,但即使阿梅里奧不在,也需要其他類似的人接替,聯(lián)想內(nèi)部并無合適人選。

  調(diào)整之后

  2004年第一季度,聯(lián)想大調(diào)整時,一篇聯(lián)想內(nèi)部員工所寫的《公司不是家》曾風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò)。

  柳傳志在回應(yīng)這篇文章時,文筆委婉哀怨,記載了他的真實(shí)感受:

  “我看了以后,心里很難過。在裁下去的員工中,有一些是我當(dāng)年直接指揮過的老員工,他們誰都沒有打電話給我,在默默地接受一切,這讓我心中更加產(chǎn)生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬,他的心情一定更勝過我許多。”

  2001年~2004年,是聯(lián)想分拆、楊元慶主政聯(lián)想的第一個三年,由于聯(lián)想發(fā)展不相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略以及受戴爾等國際PC巨頭的沖擊,并沒有完成目標(biāo)。

  2004年,經(jīng)過一系列重組之后,聯(lián)想回到PC這一單一業(yè)務(wù),并且取得奧運(yùn)會TOP贊助商資格,并購了IBM PC業(yè)務(wù),使聯(lián)想備足了“槍彈”,但四年的奧運(yùn)會周期結(jié)束之后,聯(lián)想又回到了起點(diǎn),必須要通過再一次的大調(diào)整重新出發(fā)。

  而此次聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整,其實(shí)是聯(lián)想收縮戰(zhàn)線的表現(xiàn):集中力量調(diào)頭撲向亞太市場,先培養(yǎng)自己的團(tuán)隊,把亞太區(qū)吃透,再進(jìn)軍其他成熟市場。

  楊元慶曾經(jīng)的部下評價說,楊元慶非常堅毅,不管什么時候,都嚴(yán)于律己,并盡最大的努力去克服自己的缺點(diǎn)。楊元慶早年有口吃的毛病,但是現(xiàn)在公眾可能根本想象不到,這位經(jīng)常侃侃而談的企業(yè)明星曾經(jīng)與這個自小形成的習(xí)慣作了頑強(qiáng)的斗爭。

  在歷史上,聯(lián)想曾經(jīng)經(jīng)歷過1992年外資PC沖擊國內(nèi)市場的危機(jī),經(jīng)歷過2001年后互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的打擊,這一次,楊元慶是否能夠再次幸運(yùn)?

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【編輯:劉霏
直隸巴人的原貼:
我國實(shí)施高溫補(bǔ)貼政策已有年頭了,但是多地標(biāo)準(zhǔn)已數(shù)年未漲,高溫津貼落實(shí)遭遇尷尬。
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