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    聯(lián)想如何破僵局:勇敢者的游戲
2009年02月23日 11:12 來(lái)源:中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 發(fā)表評(píng)論  【字體:↑大 ↓小

     楊元慶做CEO是必須的。柳傳志復(fù)出的意義與價(jià)值被放大了。

  “如果楊元慶不做CEO,聯(lián)想的局面很可能難以收拾。楊元慶劃槳,柳傳志掌舵,‘柳楊配’是最佳組合,聯(lián)想問(wèn)題的最終解決靠的是楊元慶,而不是柳傳志。”《計(jì)算機(jī)世界》資訊總經(jīng)理曲曉東告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。

  踏足國(guó)際化的這4年,楊元慶冀望以“兼容”戴爾的方式改造IBM、成就聯(lián)想,期間陣痛不止。目前的聯(lián)想似已陷入僵局,一方面,盡管早已毅然地“去IBM化”,但并未在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正建立起“國(guó)際公司”的光榮與尊嚴(yán);另一方面,雖以凌厲之勢(shì)硬性導(dǎo)入戴爾“要素”,也未能在這場(chǎng)觸及“靈魂”的體系建造、文化重構(gòu)中樹(shù)立起“超越本土”的精神與氣質(zhì)。

  勇敢者的“游戲”

  這4年,聯(lián)想懷抱強(qiáng)烈的憧憬與愿望立志成為超越“中國(guó)化”的“國(guó)際公司”。其中,最為顯著的例證即是力圖通過(guò)密集“空降”戴爾高管的做法,“復(fù)制”戴爾模式,徹底改造、提升聯(lián)想國(guó)際的供應(yīng)鏈與物流體系。

  供應(yīng)鏈重建、文化融合是聯(lián)想當(dāng)下最直接的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。前者是外露于表的“現(xiàn)象”,后者是潛存其里的“本質(zhì)”。

  “IBM靠的是技術(shù)、品牌、資本優(yōu)勢(shì),IBM的效率低下,供應(yīng)鏈系統(tǒng)混亂而復(fù)雜!鼻鷷詵|透露,聯(lián)想的信息系統(tǒng)里,全國(guó)PC市場(chǎng)銷(xiāo)售情況的匯總是以小時(shí)為“單位”,但是IBM基于全球范圍內(nèi)PC市場(chǎng)的銷(xiāo)售匯總信息是以月度為“計(jì)量”。

  據(jù)此,不難理解,聯(lián)想在國(guó)際化之后,期望借助戴爾的人力團(tuán)隊(duì)與文化力量重構(gòu)“聯(lián)想國(guó)際”之供應(yīng)鏈。然而其中糾纏著“剪不斷、理還亂”的文化融合之難!鞍袸BM的供應(yīng)鏈切換為聯(lián)想國(guó)際,再用戴爾模式去重構(gòu),這就有點(diǎn)像飛機(jī)在飛行途中更換發(fā)動(dòng)機(jī),難度之大、風(fēng)險(xiǎn)之巨可見(jiàn)一斑!鼻鷷詵|告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者。

  “阿梅里奧(聯(lián)想前總裁兼CEO)們對(duì)供應(yīng)鏈的偏執(zhí),依托的是戴爾自身的文化基礎(chǔ)與體系支撐,這些要素在聯(lián)想并不完全具備?瓷先ズ苊赖拇鳡柲J,很可能與聯(lián)想的心愿背道而馳!甭(lián)想內(nèi)部人士說(shuō),“這兩年聯(lián)想全球供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趦?yōu)化,但沒(méi)有變革。聯(lián)想全球供應(yīng)鏈還需要更大的手術(shù)!

  2009年1月8日,聯(lián)想集團(tuán)宣布重組消息,即聯(lián)想亞太區(qū)與聯(lián)想大中華區(qū)、俄羅斯區(qū)合并為一個(gè)“亞太及俄羅斯區(qū)”。重組后,聯(lián)想由原來(lái)全球四個(gè)大區(qū)的架構(gòu)變?yōu)閬喬娑砹_斯區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)三個(gè),聯(lián)想亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬執(zhí)掌的亞太兼俄羅斯區(qū)的業(yè)務(wù)比重將達(dá)到總收入的55%,成為聯(lián)想集團(tuán)最重要的收入和利潤(rùn)市場(chǎng)。

  “以前是想借助戴爾模式在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈重構(gòu),現(xiàn)在是通過(guò)逐步遞進(jìn)的方式,用本土的模式去影響海外,以小勝換大勝、以空間換時(shí)間!鼻鷷詵|分析。

  記者采訪了解到,年初至今,伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,聯(lián)想的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也在進(jìn)行一場(chǎng)低調(diào)的區(qū)域整合,即將把AP(亞太區(qū))納入到原來(lái)的GCR(大中華區(qū)和俄羅斯區(qū)),現(xiàn)在叫APR(亞太區(qū)和俄羅斯區(qū))。目前,供應(yīng)鏈的區(qū)域整合尚處于磨合期。

  文化的雜糅與糾纏

  聯(lián)想另一個(gè)棘手難題是文化融合。聯(lián)想文化已經(jīng)面目恍惚。

  一位跟隨柳傳志多年的“聯(lián)想系”經(jīng)理人如此表達(dá)自己的感受,“IBM、戴爾、聯(lián)想文化的雜糅與糾纏,是一個(gè)可以要了命的問(wèn)題,期待著柳總憑借個(gè)人威望妥善解決這個(gè)敏感問(wèn)題。”

  應(yīng)該承認(rèn),文化整合上,聯(lián)想邁過(guò)了第一坎兒,即與IBM做出了妥善的“切割”。

  聯(lián)想并購(gòu)IBM達(dá)成之初,一次董事會(huì)上,柳傳志發(fā)表過(guò)一個(gè)非常沉重的講話。他說(shuō),毛巾擠水、成本管理是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,“我必須對(duì)股東負(fù)責(zé),所以在花錢(qián)上必須嚴(yán)格控制。這些事情要處理好,如果處理不好,美國(guó)人會(huì)覺(jué)得你目光短淺只知道省錢(qián)!焙髞(lái),IBM方面還是剝離了部分高企的成本。

  柳傳志曾和聯(lián)想集團(tuán)第一任洋CEO沃德有過(guò)一次談話,“業(yè)務(wù)要做好,還是要奉行說(shuō)到做到的企業(yè)文化,否則,很多事情很難展開(kāi)。”重組、整合前期,聯(lián)想“說(shuō)到做到”的品質(zhì)發(fā)揮了有效作用。聯(lián)想員工在接受任務(wù)時(shí),只要搞清楚了目標(biāo)和責(zé)任,以及邊界條件支持,即無(wú)折扣地執(zhí)行。而IBM的員工答應(yīng)得痛快,但遇到環(huán)境情況變化,指標(biāo)開(kāi)始修正,任務(wù)落實(shí)也不盡如人意。

  導(dǎo)出IBM、導(dǎo)入戴爾,其后成為聯(lián)想新的選擇!皩(dǎo)入戴爾文化具有一定的合理性,戴爾代表著一種商業(yè)模式的創(chuàng)新與成功,是業(yè)界的風(fēng)向和標(biāo)準(zhǔn)!鼻鷷詵|說(shuō)。

  從此以后,聯(lián)想文化進(jìn)入混沌期。

  “劉軍事件”標(biāo)志著“戴爾元素”在聯(lián)想進(jìn)入“強(qiáng)悍”期。2006年8月31日,阿梅里奧以一種既狠又絕的方式將時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁的劉軍“請(qǐng)”出局,轉(zhuǎn)而“祭”來(lái)戴爾的“空降兵”接掌聯(lián)想全球供應(yīng)鏈。

  2007年10月,劉軍回歸,出任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼新成立的消費(fèi)集團(tuán)總裁。為了舒緩劉與阿梅里奧的“矛盾”,楊元慶曾極力主張——?jiǎng)④娭苯酉蚨麻L(zhǎng)匯報(bào),不必向阿梅里奧匯報(bào)。作為CEO的阿梅里奧堅(jiān)決不認(rèn)可這樣的安排,為此和楊元慶有過(guò)幾次沖突與爭(zhēng)執(zhí)。楊元慶、阿梅里奧的矛盾在后期愈益顯現(xiàn),相反,在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部,阿梅里奧多次表達(dá)他對(duì)柳傳志的由衷敬意,甚至還用了“敬畏”這樣的詞匯。

  2006年至今,原本掌控關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一些老聯(lián)想人紛紛離去,既有業(yè)績(jī)?cè)颍灿泄菊蔚囊蛩亍?/p>

  聯(lián)想在國(guó)際化的征途中,不自覺(jué)地喪失了原本最具樣板意義的比較優(yōu)勢(shì),同時(shí)又沒(méi)有將“國(guó)際公司”的企業(yè)文化徹底而有效地兼容并蓄、消化吸納。

  眾所周知,柳傳志向來(lái)對(duì)“人”的因素非常看重,為了保證“成分多元”的高管之間的坦誠(chéng)溝通與有機(jī)協(xié)調(diào)。每個(gè)季度都會(huì)開(kāi)專(zhuān)門(mén)的會(huì)議,進(jìn)行關(guān)于跨文化交流的討論與分析,高層非常希望通過(guò)這種方式打破溝通障礙與誤解。

  “聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程注定是一個(gè)艱難的過(guò)程。首先,聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的兼并,是弱勢(shì)企業(yè)對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的兼并,文化整合難度相當(dāng)大。其次,中國(guó)國(guó)家品牌本身比較弱,由弱勢(shì)形象的國(guó)家輸出的品牌,是很難在強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位的,至少品牌成長(zhǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。當(dāng)然,現(xiàn)在聯(lián)想國(guó)際化遭遇很大困難,和國(guó)際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境有很大關(guān)系,畢竟,經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)了!睒I(yè)內(nèi)專(zhuān)家劉步塵分析道。

  歸總來(lái)看,聯(lián)想在國(guó)際化過(guò)程中,暴露出兩大問(wèn)題:一是海外交付的效率低下,二是文化融合艱辛。這是聯(lián)想最頭疼的兩個(gè)問(wèn)題。通過(guò)開(kāi)發(fā)一個(gè)緊密集成的供應(yīng)鏈,戴爾可以運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)、精準(zhǔn)地向客戶提供定制化的產(chǎn)品,聯(lián)想一直在努力,渴望通過(guò)學(xué)戴爾來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力,但是成效不彰。(張翼)

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我國(guó)實(shí)施高溫補(bǔ)貼政策已有年頭了,但是多地標(biāo)準(zhǔn)已數(shù)年未漲,高溫津貼落實(shí)遭遇尷尬。
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