過去的幾個月里，硅谷無論是網(wǎng)上或者線下的聚會，楊致遠和雅虎公司都是個熱門話題。

　　因為年初開始的微軟收購雅虎案，以及由此引發(fā)的各種可能性的猜測，全世界的網(wǎng)民和專業(yè)人士都在關(guān)注雅虎，關(guān)注楊致遠。

　　楊致遠，這位1996 年創(chuàng)立雅虎、2000 年把公司交給職業(yè)經(jīng)理人而自封為Chief Yahoo (“首席雅虎”)、2007 年6月突然接管雅虎總裁職位的傳奇人物，他的表現(xiàn)到底如何? 雅虎接下去的命運將會是怎樣一種演繹?

　　楊致遠當(dāng)年成立了雅虎之后，雖然執(zhí)掌過一陣公司，但延聘了職業(yè)經(jīng)理人之后，就和另一個創(chuàng)始人 Filo 自封為 “Chief Yahoo”，和 CEO、CFO、COO 成為公司內(nèi)部俗稱的 Top Five領(lǐng)導(dǎo)團隊。每次公司員工大會，楊致遠都會出席，給員工打氣。

　　2007 年 6 月，楊致遠突然從Chief Yahoo 回到了CEO的位置， 員工們既感到些許意外，但更多的是對此寄予很大期望。

　　在 2004 財年的時候，雅虎的全球收入是 36 億美元, 而當(dāng)年Google 全球收入不過 32 億美元。而到了楊致遠接手前的2006財年，雙方的差距已經(jīng)變成了雅虎的65億美元和Google 的100 億美元，而且在網(wǎng)絡(luò)搜索市場，雅虎已經(jīng)失去很大的份額。員工期望創(chuàng)始人楊致遠能夠力挽狂瀾。

　　那么，楊致遠重新執(zhí)掌帥印后有什么新的舉措? 據(jù)一位雅虎資深技術(shù)主管告訴《第一財經(jīng)日報》，楊致遠重掌帥印，固然是為了更加有效地掌控公司的業(yè)務(wù), 也是沒有辦法的辦法。前任CEO 太注重把雅虎打造成一個媒體公司, 整天說要向《紐約時報》、《華盛頓郵報》等看齊。楊致遠則將雅虎重新拉回重視核心技術(shù)競爭力的路上來, 從這個意義上來說, 他當(dāng)CEO是件好事。不過從另一方面來看, 因為楊致遠就從來沒有離開過雅虎, 他并不是個全新的高管, 從他過去一年多的舉動來看, 說不出明顯的好或者不好。但是對微軟的并購案最后沒有成功, 大部分員工的情緒是有些失望的。

　　實際上，雅虎和谷歌的關(guān)系, 無論是四位創(chuàng)始人之間的斯坦福大學(xué)師兄弟關(guān)系, 還是早年雅虎用谷歌的服務(wù)支持谷歌成長的業(yè)務(wù)關(guān)系, 以及雙方都地處硅谷的“創(chuàng)業(yè)地帶”, 都導(dǎo)致了雅虎和谷歌的關(guān)系比雅虎和微軟的關(guān)系要更融洽、 更自然。這也就是為什么在并購案最關(guān)鍵和敏感的時候, 谷歌和雅虎居然能夠宣布幾周的合作項目實驗。

　　在雅虎從事市場工作多年的一位員工告訴記者，其實, 楊致遠有幾個很本質(zhì)的缺陷。首先, 他重新上任后, 最應(yīng)該做好的一件事情就是和華爾街好好溝通, 為雅虎的公司成長遠景提供華爾街需要的素材，但在這方面，他并沒有做好。雖然雅虎有不少優(yōu)良資產(chǎn)和好的產(chǎn)品組合, 可是缺乏一個總體的策略來貫穿, 沒有一個好的故事來講給急功近利的華爾街聽。而楊致遠做了這么多年的笑瞇瞇的Chief Yahoo, 無論公司業(yè)務(wù)情況如何，好像總是報喜不報憂。

　　此外, 楊致遠和他的管理團隊似乎還沒有找到領(lǐng)導(dǎo)層組織結(jié)構(gòu)的最佳架構(gòu)，導(dǎo)致頻繁的組織結(jié)構(gòu)的重組。這使得很多員工對事業(yè)前途感到暗淡，有些甚至離開公司。當(dāng)雅虎產(chǎn)品發(fā)布出現(xiàn)延遲的時候, 領(lǐng)導(dǎo)層也沒有有效率地對相關(guān)責(zé)任人進行處罰。這些事例反映出楊致遠在執(zhí)行力上的不足。

　　俗話說, 在什么山上唱什么歌。楊致遠當(dāng)年作為Chief Yahoo, 他的樂觀的精神是深受愛戴的。但是作為CEO，楊致遠也許應(yīng)該還需要長足的磨礪。(臧木銘）