中新網(wǎng)5月22日電 2008年11月15日,這一天，由長(zhǎng)虹子公司虹信軟件實(shí)施的IT(信息技術(shù))系統(tǒng)在瀘州老窖公司成功上線。此時(shí)，距離長(zhǎng)虹引入IT管理系統(tǒng)已過去10年。10年之后，長(zhǎng)虹不僅能以自己的IT管理經(jīng)驗(yàn)服務(wù)于社會(huì)，而且能開始輸出其IT系統(tǒng)背后令人羨慕的管理理念與模式。

　　財(cái)務(wù)部也能成為出門贏利的公司

　　原長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心副總經(jīng)理張春還記得，十五六年前，長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)部有位叫蘇茂祖的老會(huì)計(jì)，一夜之間成了公司財(cái)會(huì)人員中的明星。

　　在那個(gè)年代，絕大多數(shù)中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò)這一概念，長(zhǎng)虹也尚未搭建局域網(wǎng)，公司購置的少量電腦，也僅作單機(jī)使用�，F(xiàn)早已退休的蘇茂祖，那時(shí)已50余歲，就是這位當(dāng)時(shí)對(duì)電腦一竅不通的老會(huì)計(jì)，硬是鼓掏出一套軟件，為長(zhǎng)虹編制出一套財(cái)務(wù)核算軟件。

　　這套財(cái)務(wù)軟件，當(dāng)然遠(yuǎn)不能跟今天成熟的財(cái)務(wù)管理軟件相比，那時(shí)，它被稱為財(cái)會(huì)電算化。蘇茂祖搞出這軟件兩三年之后，全國才開始全面推行電算化。

　　當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)虹內(nèi)部對(duì)蘇茂祖此事有所耳聞?wù)�，無不翹起大拇指。不過，在技術(shù)人員密集的長(zhǎng)虹，蘇茂祖卻非技術(shù)迷，也非對(duì)電腦和軟件有濃厚興趣。從某種意義上說，他費(fèi)力鼓搗出這套軟件，實(shí)為迫于無奈之作。那個(gè)年代，恰是長(zhǎng)虹開始在彩電行業(yè)發(fā)力之際，對(duì)于如此規(guī)模的一家大企業(yè)來說，身為會(huì)計(jì)，面對(duì)多如牛毛的各類財(cái)務(wù)票據(jù)和會(huì)計(jì)文檔，蘇茂祖幾乎快被淹沒了。他一把年紀(jì)，費(fèi)盡心思，硬生生摸索出一套小軟件，是為解放自己，解放財(cái)會(huì)人員。

　　張春回憶說，那時(shí)還沒有財(cái)會(huì)電算化的概念。不單蘇茂祖有這種苦惱，在公司并未統(tǒng)一部署的背景下，采購、供應(yīng)等許多部門都曾自發(fā)組織，像蘇茂祖一樣，為解放自己而各自開發(fā)出一些小軟件。

　　談起長(zhǎng)虹今天的財(cái)務(wù)管理，張春頗有自豪感，“現(xiàn)在，長(zhǎng)虹在財(cái)務(wù)上已不存在現(xiàn)金這一概念，也不再設(shè)有現(xiàn)金出納”。

　　這源于長(zhǎng)虹近年建立的財(cái)務(wù)共享中心。在長(zhǎng)虹，被張春稱為“交易處理”的日常財(cái)務(wù)核算工作，已通過這個(gè)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)工廠化操作。

　　這是個(gè)什么概念？ 張春解釋說，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)層面，類似日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、應(yīng)付應(yīng)收款項(xiàng)、費(fèi)用管理等諸多核算層面的工作，如今通過財(cái)務(wù)共享中心，都變成非常簡(jiǎn)單與流程化的操作，對(duì)相應(yīng)的人員專業(yè)素質(zhì)要求大大降低。過去，財(cái)務(wù)上完成一次付款或收款，一般需要出納、會(huì)計(jì)等數(shù)個(gè)財(cái)務(wù)人員經(jīng)手，現(xiàn)在，一個(gè)出納便能完成所有工作。

　　過去，長(zhǎng)虹每個(gè)子公司都會(huì)搭建包括總經(jīng)理、會(huì)計(jì)、出納等在內(nèi)的一套完整的財(cái)務(wù)班子，并且對(duì)人員專業(yè)素質(zhì)要求也非常高�，F(xiàn)在，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)日常財(cái)務(wù)核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財(cái)務(wù)結(jié)算完全被納入進(jìn)來，這樣一套班子便不再需要了，大大節(jié)省了人力，實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的成本降低與效率提升。對(duì)供應(yīng)商、采購商等外部財(cái)務(wù)往來，亦是如此。

　　這樣，財(cái)務(wù)部門真正變成了一個(gè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的服務(wù)部門。張春稱之為陽光下的財(cái)務(wù)服務(wù)，這種服務(wù)，幾乎每個(gè)員工都曾體會(huì)。在系統(tǒng)的處理和顯示下，每個(gè)崗位進(jìn)行財(cái)務(wù)處理的時(shí)間都精確地顯示，大大提升了效率，一旦出現(xiàn)停滯，立即能找到責(zé)任崗位。透過財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)結(jié)算程序已實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化與流程化。

　　財(cái)務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財(cái)務(wù)管理人員，專業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)運(yùn)作和處理，而核心層的財(cái)務(wù)管理人員，則通過引進(jìn)更為專業(yè)的人才，集中于專業(yè)財(cái)務(wù)、資金、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風(fēng)險(xiǎn)管控，并為公司管理層制定相關(guān)決策或戰(zhàn)略分析相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析。整個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理，開始向咨詢與服務(wù)等高端化方向轉(zhuǎn)型，為公司持續(xù)的財(cái)務(wù)交易能力提供支撐。

　　張春透露說，如今，長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)部門開始試探外部市場(chǎng)，已跟很多公司達(dá)成意向性協(xié)議。2009年，財(cái)務(wù)部與一些公司開始了實(shí)質(zhì)性合作。財(cái)務(wù)部門具有對(duì)外服務(wù)能力后，它會(huì)從一個(gè)成本中心演變?yōu)槔麧?rùn)中心，既能掙錢，也能輸出長(zhǎng)虹的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。

　　處處體現(xiàn)員工滿意的首要地位

　　在長(zhǎng)虹企業(yè)文化中，有一個(gè)獨(dú)樹一幟的“三滿意”宗旨，即“員工滿意，顧客滿意，股東滿意”。在當(dāng)今企業(yè)客戶化導(dǎo)向理論頗為流行的時(shí)代，長(zhǎng)虹將員工滿意置于首位，可謂相當(dāng)另類。

　　對(duì)此，長(zhǎng)虹給出的邏輯是，“只有員工滿意，才能提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客滿意了，才能帶給企業(yè)創(chuàng)造效益。企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報(bào)�！�

　　順著這個(gè)邏輯，長(zhǎng)虹“幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，為員工安居樂業(yè)做實(shí)事；倡導(dǎo)全員溝通，鼓勵(lì)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作；注重員工培訓(xùn)，提升員工核心能力；鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，通過創(chuàng)新創(chuàng)造個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的價(jià)值”……

　　在長(zhǎng)虹內(nèi)部，這種管理理念稱為人文管理，被員工歡迎，贊賞。這種理念，透過跟員工日常工作密切相關(guān)的財(cái)務(wù)流程案例，或可細(xì)加領(lǐng)會(huì)。

　　以常見的財(cái)務(wù)報(bào)銷為例。即使在普通機(jī)關(guān)單位或中小公司，一次完整的財(cái)務(wù)報(bào)銷流程，通常需要報(bào)銷者先填寫好相關(guān)表單，再奔走于各級(jí)主管之間申請(qǐng)簽批，這些統(tǒng)統(tǒng)搞定之后，還得給財(cái)務(wù)人員賠上笑臉，爭(zhēng)取及時(shí)兌現(xiàn)。在長(zhǎng)虹這樣一家大公司，財(cái)務(wù)報(bào)銷流程自然更為繁瑣。因此，普天之下，財(cái)務(wù)部門常被稱為“門難進(jìn)，事難辦，臉難看”之地，財(cái)務(wù)人員與服務(wù)對(duì)象經(jīng)常處于對(duì)立面。這倒并非財(cái)務(wù)人員通常架子太大，他們的確需要確保嚴(yán)格的財(cái)務(wù)執(zhí)行流程。

　　在如今的長(zhǎng)虹，一次普通的財(cái)務(wù)報(bào)銷，員工只需打開電腦，在系統(tǒng)中完成申請(qǐng)，各級(jí)主管也在系統(tǒng)中完成簽批。相應(yīng)的報(bào)銷單據(jù)，只需交到財(cái)務(wù)共享中心即可。報(bào)銷資金的到賬，則可透過長(zhǎng)虹跟銀行之間實(shí)現(xiàn)的銀企互聯(lián)，第一時(shí)間便支付到員工銀行卡上。

　　張春進(jìn)一步解釋說：“在報(bào)銷過程中，員工都知道該做些什么，該怎么做，因?yàn)檫@些流程會(huì)在系統(tǒng)中完全展示，包括一些提示。有簽批義務(wù)的各級(jí)主管或領(lǐng)導(dǎo)，也知道自己該做什么，該何時(shí)去做，因?yàn)橄到y(tǒng)對(duì)大家都是透明的，每個(gè)員工都可以監(jiān)督自己報(bào)銷的每一步進(jìn)展。如果簽批主管人為拖延，員工可以馬上申訴或舉報(bào)�！�

　　這種財(cái)務(wù)系統(tǒng)，更有各種便捷的提示與查閱功能。張春舉例說，每個(gè)部門都有相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算額度，過去員工出差，經(jīng)常搞不清相應(yīng)的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，其主管也常記不清楚。員工向財(cái)務(wù)部門咨詢時(shí)，財(cái)務(wù)人員常常查閱許久才能搞明白。因此，在長(zhǎng)虹這樣一家大公司，部門主管或財(cái)務(wù)人員，經(jīng)常會(huì)接到類似的咨詢電話，大家都因此浪費(fèi)不少時(shí)間。此外，過去也經(jīng)常發(fā)生員工墊支現(xiàn)象。他并不知道這個(gè)部門還剩有多少預(yù)算額度可以列支，等回來報(bào)銷時(shí)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算花完了，只有先墊支。大家搞得一肚子怨氣，經(jīng)常沖財(cái)務(wù)人員發(fā)火。財(cái)務(wù)人員也很委屈，因?yàn)樗�必須�?zhí)行相關(guān)制度�，F(xiàn)在則不同了，員工填報(bào)出差申請(qǐng)，系統(tǒng)馬上會(huì)提示他部門剩余的預(yù)算額度。并且，飛機(jī)票也不用自己先買，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)與票務(wù)公司結(jié)算。

　　試問，面對(duì)如此透明、高效與便捷的內(nèi)部服務(wù)，有誰會(huì)不滿意呢？其實(shí)，無論是財(cái)務(wù)部門的巨大轉(zhuǎn)變，還是普通員工的相應(yīng)感受，如果后臺(tái)沒有一個(gè)成熟的IT管理系統(tǒng)支持，這樣的變化，在長(zhǎng)虹根本不可能發(fā)生。

　　讓清華教授嘆服的IT管理

　　最近，曾有一批清華大學(xué)教授到長(zhǎng)虹參觀考察信息化管理，讓這些清華教授大吃一驚的是，長(zhǎng)虹公司信息化建設(shè)水平之高，不僅比清華大學(xué)成熟許多，在國內(nèi)制造業(yè)同行中也屈指可數(shù)

　　上世紀(jì)90年代末，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)概念在國內(nèi)剛剛浮出水面，企業(yè)信息化遠(yuǎn)未普及之時(shí)，作為一家大型企業(yè)，一家對(duì)新技術(shù)有著本能領(lǐng)悟力的公司，長(zhǎng)虹在1999年開始大膽嘗試信息化管理之路。那一年，長(zhǎng)虹引進(jìn)德國軟件巨頭SAP公司的ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)，試圖借助IT平臺(tái)，將企業(yè)管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接起來，既提升管理水平，也實(shí)現(xiàn)組織變革。

　　2000年7月，ERP項(xiàng)目在長(zhǎng)虹正式上線。不想，在上馬ERP后，長(zhǎng)虹跟國內(nèi)其他先行者一樣，遭遇巨大困難。2002年，國內(nèi)媒體曾大量刊出關(guān)于“長(zhǎng)虹ERP實(shí)施失敗”的相關(guān)報(bào)道。也正是在那個(gè)階段，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在親身經(jīng)歷ERP實(shí)施體驗(yàn)之后，放出一句震動(dòng)業(yè)界的名言——“上ERP是找死，不上ERP則是等死”。

　　對(duì)ERP，柳傳志為何曾下如此無奈的結(jié)論？長(zhǎng)虹是否也遭遇聯(lián)想上線ERP的尷尬？

　　當(dāng)時(shí)，有此感受的，國內(nèi)并非僅聯(lián)想與長(zhǎng)虹。在企業(yè)界，在各種ERP網(wǎng)上論壇，關(guān)注中國企業(yè)對(duì)ERP“水土不服”現(xiàn)象者大有人在。企業(yè)家從管理角度，業(yè)內(nèi)人士從項(xiàng)目實(shí)施角度，均紛紛對(duì)柳傳志的悲觀論調(diào)發(fā)出共鳴。

　　其實(shí)，ERP最初就是為制造業(yè)所設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，它是制造類企業(yè)實(shí)施信息化管理的基本架構(gòu)。ERP的基礎(chǔ)模塊與應(yīng)用功能，完全是依據(jù)西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式。以公司化治理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理理論、制度與相關(guān)實(shí)踐，均發(fā)源并成熟于西方國家。長(zhǎng)虹或聯(lián)想上馬ERP項(xiàng)目時(shí)，ERP已非空架子，它在許多跨國公司均已產(chǎn)生成熟應(yīng)用案例，并且大大提升了這些企業(yè)的管理水平與效率，從而也大大提升其競(jìng)爭(zhēng)力。所以，長(zhǎng)虹或聯(lián)想最初在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和傳統(tǒng)管理思維的路徑依賴。

　　今天，回過頭去，曾體驗(yàn)過長(zhǎng)虹ERP項(xiàng)目實(shí)施的虹信軟件總經(jīng)理任宗貴，感慨頗多。

　　“那個(gè)階段，只能說是處于磨合期。最初大家都沒經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)虹沒這方面的人才，SAP派來的項(xiàng)目咨詢顧問也并不了解長(zhǎng)虹”，任宗貴解釋說，“再說，項(xiàng)目實(shí)施是付費(fèi)合同，有執(zhí)行期限，人家不可能長(zhǎng)期駐扎直到摸透你為止。重要的是，長(zhǎng)虹沒有放棄，一直在堅(jiān)持�！�

　　任宗貴回憶說，SAP咨詢團(tuán)隊(duì)撤出長(zhǎng)虹，但長(zhǎng)虹信息化項(xiàng)目從此起步。ERP項(xiàng)目上線后，財(cái)務(wù)、采購與物資管理，還有銷售，這三大模塊基本建立起來。盡管非常不適應(yīng)，公司內(nèi)部也曾爭(zhēng)論過是否放棄，但管理層決心已下，大家都沒得選擇，只能咬牙堅(jiān)持。

　　2001年，OA(辦公自動(dòng)化)系統(tǒng)開始在長(zhǎng)虹推廣。2004年，趙勇回歸之后，又把全國200多家分支機(jī)構(gòu)、銷售分公司通過訂單管理系統(tǒng)連起來。2005年，開始推動(dòng)網(wǎng)上招標(biāo)，競(jìng)價(jià)采購。2006年，電視與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品等開始實(shí)施PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)、WMS(倉庫條形碼管理)等解決方案。2008年，PDP項(xiàng)目開始實(shí)施MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))。

　　任宗貴認(rèn)為，“1998年以后，長(zhǎng)虹信息化項(xiàng)目才算真正邁入成熟階段。這一年，最重大的跨越，就是集團(tuán)公司批準(zhǔn)將整個(gè)集團(tuán)的物理網(wǎng)連接起來，當(dāng)時(shí)的50多個(gè)局域網(wǎng)一下子變成一個(gè)大局域網(wǎng)”。

　　這個(gè)項(xiàng)目從1995年就開始論證，歷時(shí)三年，可見長(zhǎng)虹推進(jìn)信息化的關(guān)鍵時(shí)刻，也少不了謹(jǐn)慎與細(xì)致。有這個(gè)基礎(chǔ)之后，PDM、WMS等應(yīng)用開始在所有子公司中得以推廣。

　　積累下這些經(jīng)驗(yàn)后，長(zhǎng)虹為信息化定下四大原則：統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一運(yùn)營。信息化項(xiàng)目，均由虹信軟件負(fù)責(zé)具體實(shí)施。

　　這些年來，長(zhǎng)虹為信息化建設(shè)總計(jì)投入了3億以上資金。任宗貴說，“5.12”大地震后，趙勇見到他的第一句話，便是問“IT系統(tǒng)要多久時(shí)間能恢復(fù)？”

　　由此可見，IT系統(tǒng)之于今日長(zhǎng)虹，已是須臾難離。幸運(yùn)的是，在大地震中，長(zhǎng)虹總部的機(jī)房幾無損失，第二天，系統(tǒng)重又上線。

　　對(duì)此，任宗貴如此描述，“IT系統(tǒng)一旦停擺，長(zhǎng)虹等于完全停止運(yùn)營，外面的東西進(jìn)不來，內(nèi)部的東西出不去，所有交易將被迫中止，連從倉庫提件貨都不可能�！�

　　這有如銀行遭遇突然停電，所有業(yè)務(wù)都只能暫停。因此，現(xiàn)在的長(zhǎng)虹，每時(shí)每刻的運(yùn)營管理，都對(duì)信息化產(chǎn)生了高度依賴。

　　后記：信息化十年收獲新長(zhǎng)虹

　　目前，長(zhǎng)虹已將包括所有全資子公司、控股公司、各類供應(yīng)商、經(jīng)銷商等泛長(zhǎng)虹家族全部納入自己的信息管理平臺(tái)，包括近兩年通過資本運(yùn)作收購的美菱冰箱、華意壓縮等公司，都迅速完成跟長(zhǎng)虹IT平臺(tái)的對(duì)接。

　　長(zhǎng)虹公司的信息化之路，透過子公司虹信軟件的誕生與成長(zhǎng)，亦能側(cè)面反映。任宗貴說，“平臺(tái)對(duì)接技術(shù)方面，虹信軟件目前在國內(nèi)小有名氣，我們技術(shù)實(shí)力很強(qiáng)，項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也很豐富”。

　　四川虹信軟件有限公司成立于2008年3月，其前身是長(zhǎng)虹集團(tuán)的信息管理處。正是這個(gè)部門，主導(dǎo)并直接實(shí)施了長(zhǎng)虹整個(gè)信息化建設(shè)過程中的大部分項(xiàng)目。任宗貴說，1999年開始搞信息化時(shí)，長(zhǎng)虹只有6個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)。2000年至2003年期間，當(dāng)ERP處于困難的磨合期，長(zhǎng)虹都是靠自己的隊(duì)伍去解決問題。當(dāng)時(shí)，長(zhǎng)虹有一支20多人的比較穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，大家一直在堅(jiān)持。

　　對(duì)此，任宗貴深有體會(huì)。在那個(gè)階段，這個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要也是最難的工作，不是IT技術(shù)本身，而是在集團(tuán)內(nèi)部去“營銷”信息化，去各個(gè)子公司或業(yè)務(wù)部門游說，去培養(yǎng)對(duì)IT有興趣的種子隊(duì)員，并由他們?nèi)ビ绊懮磉吶�，最后形成星火燎原之�?shì)。而在此過程中，像任宗貴這樣工科出身的人，也不得不抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)一切所需要的知識(shí)，特別是要去理解企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制與模型，因?yàn)镮T系統(tǒng)最終是為企業(yè)運(yùn)營管理服務(wù)的。

　　今天，已壯大至160多人的虹信軟件，不僅在為長(zhǎng)虹各子公司代行CIO(首席信息官)職能，更是一家面向全國市場(chǎng)提供IT服務(wù)的新銳公司。迄今，虹信軟件已為包括瀘州老窖、云天化、唐鋼、絕味軒等在內(nèi)的諸多企業(yè)提供過IT外包服務(wù)。

　　任宗貴透露說，虹信軟件2009年總營收4000多萬元，凈利率近25%，今年?duì)I收有望達(dá)到7000-8000萬元。公司的近期目標(biāo)是營收過億。

　　無論長(zhǎng)虹信息化建設(shè)本身，還是由此派生出的這家虹信軟件公司，此等過程，都易讓人聯(lián)想起一種關(guān)于技術(shù)與人的久遠(yuǎn)敘事。1920年，正值全球工業(yè)時(shí)代初期，“機(jī)器人”一詞的發(fā)明人、捷克文學(xué)大師卡萊爾•恰佩克在其劇作《機(jī)器與人》中，以表現(xiàn)主義手法，描繪了機(jī)器與人之間不可調(diào)和的矛盾本質(zhì)。幾十年后，這一主題透過好萊塢名片《駭客帝國》，再次被展現(xiàn)得淋漓盡致。

　　回到本文主題。既然機(jī)器有冷冰冰的本質(zhì)，而企業(yè)管理本身，特別是借助IT系統(tǒng)之后，本質(zhì)上也是對(duì)人的管理與控制。那么，像長(zhǎng)虹這樣成功實(shí)現(xiàn)信息化管理的企業(yè)，其風(fēng)格也會(huì)是冷冰冰的？

　　答案顯然是否定的。正如任宗貴所描述，長(zhǎng)虹十年信息化建設(shè)歷程，最大的收獲，就是人的改變。在工作習(xí)慣上，現(xiàn)在很多員工上下班時(shí)的第一件和最后一件事，都是收看郵件，檢查有哪些事情需要處理。像財(cái)務(wù)這樣的部門，上班第一件事便是進(jìn)入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這是工作方式的改變。對(duì)更多員工來說，客觀上要求去不斷學(xué)習(xí)。種種變化，整合后的結(jié)果，就是整個(gè)企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變與效率提升，最后將體現(xiàn)于企業(yè)的生產(chǎn)力與競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)于經(jīng)營結(jié)果及給員工、股東乃至整個(gè)社會(huì)以回報(bào)。

　　并且，長(zhǎng)虹在推進(jìn)信息化管理過程中，時(shí)時(shí)不忘人性化的人文管理方式，比如為員工開發(fā)簡(jiǎn)潔易用的用戶界面，對(duì)部分年齡大學(xué)歷低的員工更多關(guān)懷，在項(xiàng)目實(shí)施中盡可能考慮到業(yè)務(wù)層面或部門層面的員工需求，該妥協(xié)時(shí)就適當(dāng)妥協(xié)。凡此等等，就是盡可能讓信息化應(yīng)用的主體(員工)滿意。

　　實(shí)際上，無論是長(zhǎng)虹宏大的“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略布局，還是面向未來的自主創(chuàng)新體系，其落地，其執(zhí)行，都需要透過管理這條紐帶。在這條紐帶上，信息化是方法，是手段，是工具，也是基礎(chǔ)架構(gòu)。今天及將來的長(zhǎng)虹，其成長(zhǎng)與壯大，都必將建立在這個(gè)信息化架構(gòu)之上。

　　因此，十年信息化，可謂造就了一個(gè)新長(zhǎng)虹。