中新網(wǎng)5月19日電 在虹歐公司工作近4年后，常清雪發(fā)現(xiàn)自己越來越急躁，另一大感受，是抗壓能力明顯增強。

　　11年前，她從東北某大學(xué)電子信息專業(yè)初出茅廬�，F(xiàn)在，她已是虹歐公司模組技術(shù)部的一員干將。這個部門，由20來個中國人和10多個韓國人組成。在這個技術(shù)研發(fā)團隊，常清雪算是另類，因為只有她一人是女性。

　　2006年，當(dāng)長虹成功完成對韓國PDP鼻祖歐麗安(ORION)公司的曲線收購，常清雪也開始踏上PDP技術(shù)生涯。作為技術(shù)種子，常清雪和幾名長虹員工被挑出來，并被迅速派往韓國學(xué)習(xí)，其中有學(xué)基建的，有學(xué)工藝的，她是學(xué)軟件設(shè)計的。那短短的一個月里，常清雪不光在韓國人眼里很幼稚，她自己也覺得很幼稚。所謂培訓(xùn)，更多只是參觀生產(chǎn)線和聽別人講解PDP基本常識，在常清雪所要努力的邏輯軟件設(shè)計方面，幾乎談不上學(xué)習(xí)。收購與整合，是公司層面的事，至于別人如何瞧你，顯然是個人私事。

　　在虹歐公司之前，常清雪從事電視整機軟件設(shè)計工作。11年長虹生涯，讓她有足夠經(jīng)歷去體會彩電業(yè)從CRT(顯像管)、背投到如今平板(液晶、PDP)時代的巨大變化。在CRT時代，常清雪做的雖然也是軟件，相比于如今的PDP，那僅能稱為小玩意。因為整機軟件設(shè)計，僅關(guān)乎普通的用戶操作界面，而PDP的邏輯軟件設(shè)計，則完全是后臺基礎(chǔ)開發(fā)，關(guān)乎到驅(qū)動方法、顯示方式等控制PDP電視運行的核心技術(shù)。

　　常清雪很多時候都覺得累。跟韓籍同事溝通起來很累，雙方語言不通，更多時候需要用英語交流，而文化、思維方式等差異，常會導(dǎo)致信息傳遞失誤。日常工作也很累，PDP基礎(chǔ)軟件對于常清雪等人，等于邊學(xué)邊干的活兒，她平均每天至少要加班兩個小時。承擔(dān)壓力時自然很累，壓力幾乎無處不在，于是每一天感覺都很緊張。在年初剛實現(xiàn)全面量產(chǎn)的PDP顯示屏，對于長虹或中國彩電業(yè)，都可謂是新事業(yè)，但誰都無法回避平均10個月的產(chǎn)品開發(fā)周期。這10個月時間里，軟件開發(fā)所耗時間最長，需要7個月左右。其中第一階段的可編程IC(半導(dǎo)體元件)，需要兩到三個月，第二階段的定制IC通常需要4個月。在此期間，常清雪們不能犯大錯，一旦走了彎路，消耗的不僅僅是時間，還可能意味著增加數(shù)百萬元甚至更多的成本。

　　能消解疲累的，是常清雪稱之為小滿足的時刻，通常，那是在一個個問題被解決之時，一種技術(shù)人員特有的成就感來臨。近4年來，常清雪完整經(jīng)歷了虹歐公司從廠房建設(shè)到生產(chǎn)線達(dá)成全面量產(chǎn)各個階段，其所在技術(shù)團隊也從最初幾個人擴大至現(xiàn)在的30多人，但她仍有些孤獨感。因為從事PDP后臺軟件開發(fā)，需要既懂IC開發(fā)、PDP驅(qū)動，亦要懂電視，這種綜合性技術(shù)素養(yǎng)，在國內(nèi)高校的學(xué)生中不可能具有，在國內(nèi)行業(yè)，也惟長虹公司獨有。所以，根本沒有引進熟手的可能，新進人員僅有慢慢培養(yǎng)這一條路可走。

　　PDP：開往春天的第一站

　　在常清雪所開創(chuàng)的路上，其實她也并不孤獨。在公司內(nèi)部，從集團董事長趙勇博士到虹歐公司的操盤者和所有員工，大家都在路上。甚至在產(chǎn)業(yè)層面，從工信部到四川及綿陽幾級政府，大家都還在路上。虹歐公司的PDP顯示屏及模組生產(chǎn)線之所以被寄予厚望，在于它是長虹公司在彩電業(yè)經(jīng)歷50多年起伏之后，開往平板時代的第一站，甚至也是中國彩電業(yè)通往下一個自主創(chuàng)新春天的首發(fā)站。

　　在虹歐公司副總經(jīng)理沈一楠的記憶里，長虹對PDP可謂一往情深。早在2001年，長虹就就開始涉足PDP整機生產(chǎn)銷售。2005年底，長虹計劃進軍PDP產(chǎn)業(yè)鏈前端高附加值的屏制造，而當(dāng)2006年突遇收購歐麗安的機緣時，虹歐的事業(yè)終于可以全面推動了。

　　長虹PDP項目能受到工信部和國家發(fā)改委高度理解與支持，項目規(guī)劃甚至能上升到國務(wù)院辦公會層面來解決，背后推力是產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場變化的必然。2006年，以LCD(液晶)電視異軍突起為代表，國內(nèi)彩電市場快速過渡到平板時代，長虹PDP項目計劃被批準(zhǔn)，在政府決策支持層面，也大有亡羊補牢之意。

　　對于PDP產(chǎn)業(yè)，此時的沈一楠也了解不深。2007年初，他從長虹海外出口部門直接調(diào)派過來，此時虹歐項目已計劃開工建設(shè)。趙勇對沈一楠的選擇，顯然看重其項目建設(shè)的資歷與經(jīng)驗，沈一楠曾親身組織或參與過長虹近些年諸多重大建設(shè)項目。不過，即使有此等經(jīng)歷，PDP項目之于沈一楠這樣一位20多年工齡的老長虹，仍是空前挑戰(zhàn)。

　　此時的沈一楠，對平板電視和PDP的認(rèn)知，與普通人并無多大差異，僅限于某種印象與概念。60億巨額投資，首先要求他率隊建設(shè)出國內(nèi)第一條標(biāo)準(zhǔn)的高規(guī)格生產(chǎn)線，其中包括中國制造業(yè)有史以來規(guī)模最大的高潔凈度生產(chǎn)車間，既無現(xiàn)成的人才隊伍，也無具體實踐經(jīng)驗，其中壓力，可想而知。

　　沈一楠回憶說，“做這件事太不容易，相當(dāng)艱苦。你的每一個決定或決策，動輒涉及幾千萬乃至上億的投資，一旦做錯，后果難以想象。所以，每一天所面對的，既是大壓力，也是大風(fēng)險。這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，要求我們講究速度與效率，有些時間與機會絕不能錯過，所以，時間上的壓力也很大�！�

　　今天，回過頭再梳理一遍，沈一楠認(rèn)為，項目建設(shè)期間，盡管不可避免遇到一些新情況和新問題，但項目整體推進是順利的。事實上，虹歐項目建設(shè)本身，也有某種這個時代常見的中國奇跡——在國際上，一條虹歐項目同樣規(guī)模的PDP生產(chǎn)線建成通常需要兩年時間，而長虹僅用了一年半；良產(chǎn)爬坡也僅用了九個月，比國際同行整整提前了三個月，期間還經(jīng)歷了“5.12”大地震。

　　“5.12”大地震直接導(dǎo)致虹歐PDP生產(chǎn)線建設(shè)被動延期三個月。沈一楠回憶起地震當(dāng)時情景，仍歷歷在目。地震一度造成現(xiàn)場混亂，但僅僅半個小時后，沈一楠就組織隊伍冒著余震危險進廠檢查。雖然廠房本身受損不大，但大量的高精密管線和部分設(shè)備與儀器在經(jīng)歷強震后出現(xiàn)錯位，不得不一一拆解，重新校正后再次組裝。

　　從生產(chǎn)角度來說，項目建設(shè)成功與否，自然是看最后結(jié)果——良品指標(biāo)。從最初的量產(chǎn)爬坡，到今年1月全面量產(chǎn)，從虹歐生產(chǎn)線上下來的PDP屏良品率在短短九個月的時間從不到20%就提升到90%以上，并且隨時間推移，這個關(guān)鍵指標(biāo)還保持穩(wěn)中有升之勢，這讓沈一楠相當(dāng)寬慰。

　　關(guān)鍵部品：產(chǎn)業(yè)之巔通行證

　　今天，在長虹從事新產(chǎn)業(yè)開拓的，遠(yuǎn)不止虹歐公司一家。近兩年，無論是長虹與臺灣友達(dá)光電合資的液晶面板長智光電項目，還是對制造冰箱壓縮機的華意壓縮等完成資本收購，其方向，都指向了家電制造產(chǎn)業(yè)鏈上游，即所謂關(guān)鍵部品領(lǐng)域。

　　改革開放以來，無論是市場呈爆炸式增長的汽車、家電、IT、通訊電子等行業(yè)，還是飛機、火車、機械等重裝備產(chǎn)業(yè)，但凡跟市場直接相關(guān)的，中國幾乎都在走一條所謂國產(chǎn)化之路。而國產(chǎn)化敘事背后，往往是一種市場換技術(shù)的基本路徑，這是中國30年來與外資合作的基本策略。換個角度表述，則可以理解為在上述產(chǎn)業(yè)層面，盡管30年過去了，中國依舊未能擺脫在人家身后追趕的現(xiàn)狀，這也是被戴上一頂“世界工廠”高帽后的中國制造業(yè)身處的現(xiàn)實——從規(guī)模上看，我們的確成了世界工廠，但從整個產(chǎn)業(yè)價值鏈看，我們?nèi)曰�本處于附加值最低的車間組裝地位。

　　在彩電行業(yè)，上世紀(jì)90年代中后期，曾獲“中國最大彩電基地”稱號的長虹曾率領(lǐng)國產(chǎn)品牌創(chuàng)造過輝煌。當(dāng)時，從CRT顯像管廠商，到長虹這樣的整機廠商，再到各類零配件廠商，中國彩電業(yè)通過市場換技術(shù)或直接引進技術(shù)模式，形成了一條完全國產(chǎn)化的彩電產(chǎn)業(yè)價值鏈。然而，當(dāng)長虹們?nèi)栽诋a(chǎn)業(yè)之巔興奮之時，猛然發(fā)現(xiàn)，市場的山頭突然被換了。歐美公司以LCD等新技術(shù)，無中生有似的定義出一個新市場，平板電視時代的突然降臨，讓幾無準(zhǔn)備的中國彩電廠商頓時手足無措，再次成為位居產(chǎn)業(yè)鏈價值末端的附庸者。

　　此時，長虹明白，自己多年打拼積累下的千萬臺級CRT彩電生產(chǎn)能力，如同一下子被釜底抽薪，再無長期持續(xù)的價值。彩電業(yè)價值鏈又回到曾經(jīng)的狀態(tài)，歐美公司撐握基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)明專利，日韓公司掌握產(chǎn)品研發(fā)、制造及市場話語權(quán)，中國公司再次淪為規(guī)模巨大但收益菲薄的產(chǎn)品組裝車間，甚至連獲得這種資格都還得看國外上游公司臉色。

　　這是歐美日韓公司精心準(zhǔn)備多年后對中國彩電業(yè)的一次成功突襲，甚至是對中國數(shù)億消費者錢包的又一番清洗。這時，中國每年在平板電視的關(guān)鍵部品如LCD顯示屏、PDP顯示屏及模組方面的進口額高達(dá)100多億美元，相當(dāng)于同年進口大飛機所耗資金，這讓國家層面的產(chǎn)業(yè)政策制定者也感到吃驚。中國的這些花費，首先進入了日韓等彩電廠商，其中一部分，又通過它們流入掌握基礎(chǔ)技術(shù)專利的歐美公司。

　　對此，在長虹從事多年市場營銷與產(chǎn)品規(guī)劃的肖強感受頗深。2001年左右，在CRT電視市場高峰年代，長虹經(jīng)常享受經(jīng)銷商排隊進貨的成就感。短短兩三年后，平板電視進入普及階段，CRT市場規(guī)模迅速萎縮，肖強等人，再也難見到自家產(chǎn)品昔日火爆的銷售場景。

　　因此，2004年左右，長虹在彩電業(yè)所處窘境，實乃舉國產(chǎn)業(yè)之困。2004年7月，當(dāng)趙勇回歸長虹主政之初，為何會丟出“長虹如果做不了屏，不如退出彩電業(yè)”這樣一句狠話，正從此而來。因為在平板電視整機制造成本中，無論LCD還是PDP，其顯示屏與模組所占成本通常都高達(dá)70%-80%，其中顯示屏又是關(guān)鍵。

　　長虹從五六年前開始籌劃，到今天成功介入PDP顯示屏與模組制造領(lǐng)域，回頭看去，實為明智之舉。長虹決定選擇PDP項目時，國內(nèi)試圖介入平板電視上游領(lǐng)域的企業(yè)，幾無例外地均將眼光投向了市場熱度更高的LCD顯示屏及模組，但是，他們又幾無例外地紛紛掉進日韓公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓陷阱。在LCD顯示屏生產(chǎn)線的投資競賽中，技術(shù)更新?lián)Q代周期讓中國公司措手不及，像上廣電、京東方等國內(nèi)企業(yè)近幾年幾乎馬不停蹄將數(shù)百億資金投在LCD顯示屏生產(chǎn)線引進及更新?lián)Q代上，但幾乎每次投產(chǎn)便開始虧損，因為那些轉(zhuǎn)讓技術(shù)的日韓公司又有了更高次代生產(chǎn)線。于是，這些中國公司如同面臨一個投資無底洞，不停引進，又不停虧損，直至被拖至無力為繼瀕臨破產(chǎn)的絕境。

　　長虹選擇投資PDP，既有產(chǎn)業(yè)技術(shù)考量，也有資本運作的機緣。在平板電視時代，有所謂“小看液晶，大看PDP”之論，即兩種技術(shù)各有特點，PDP在40寸屏規(guī)格之上，無論技術(shù)或成本都有明顯優(yōu)勢。在生產(chǎn)線投資上，PDP也有明顯成本優(yōu)勢，因為投資同規(guī)格的LCD顯示屏生產(chǎn)線，需要多達(dá)四五倍的資金。

　　PDP在技術(shù)發(fā)展空間方面也有優(yōu)勢，這即是長虹公司副總工程師陽丹所稱的專利圍墻。目前，LCD領(lǐng)域已有20000項以上專利，而PDP領(lǐng)域則僅有2000多項，這即是說，PDP留給長虹的自主創(chuàng)新空間，要比LCD開闊得多。

　　長虹投資平板電視領(lǐng)域的PDP顯示屏和LCD模組，以及投資跟蹤該領(lǐng)域下一代技術(shù)OLED(有機發(fā)光二級管)，還有白電方面的制冷壓縮機，包括傳聞今年可能會上馬百億投資規(guī)模的LCD顯示屏生產(chǎn)線等，都遵循同一路線，即家電制造產(chǎn)業(yè)價值鏈上游的關(guān)鍵部品。掌控了這些資源，長虹才有機會恢復(fù)其家電市場的王者地位，因為它們才是通往產(chǎn)業(yè)之巔的通行證。

　　三坐標(biāo)：長虹2.0版的敘事

　　今天，長虹在關(guān)鍵部品等領(lǐng)域的新一輪發(fā)力，都源于2004年趙勇再次主政長虹之初的戰(zhàn)略規(guī)劃，即所謂“三坐標(biāo)”戰(zhàn)略。當(dāng)然，介入關(guān)鍵部品投資仍屬產(chǎn)業(yè)布局層次，“三坐標(biāo)”所指目標(biāo)，要比這個層次宏大得多。

　　所謂“三坐標(biāo)”，按趙勇的描述語言，指的是“以傳統(tǒng)家電為坐標(biāo)原點，以產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)及商業(yè)模式為坐標(biāo)三軸，指向三大發(fā)展方向”。其中，在產(chǎn)業(yè)價值鏈方向，通過引進消化和原始創(chuàng)新，向關(guān)鍵部品、軟件轉(zhuǎn)移；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，通過集成創(chuàng)新，尋求戰(zhàn)略合作，向信息家電、IT產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；在商業(yè)模式上，通過模式創(chuàng)新和結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，向服務(wù)提供、內(nèi)容提供轉(zhuǎn)移。

　　2004年，趙勇接手長虹，拋出了“三坐標(biāo)”并迅速在長虹推行大刀闊斧的改革。這種改革，按陽丹今天的回憶與理解，趙勇就是要一個脫胎換骨的長虹。但是，當(dāng)時對長虹實現(xiàn)脫胎換骨的路徑，對這個“三坐標(biāo)”，公司上上下下，其實少有人能理解。陽丹回憶說，那時自己突然迷茫了，腦子一片空白，既不知每天該做些什么，更不知該如何去做。那個階段，趙勇也無法將這樣一個相當(dāng)抽象的戰(zhàn)略描述模型，讓絕大多數(shù)中高層管理干部能具象化感知與理解，他更需要行動，需要戰(zhàn)略被執(zhí)行。于是，趙勇就有了“換思想，換不了思想就換人”的要求。在改革過程中，一大批中層干部因此被撤換。

　　今天，已身在集團戰(zhàn)略規(guī)劃層面的陽丹，回頭看去，對趙勇的“三坐標(biāo)”相當(dāng)嘆服。在他眼里，趙勇對行業(yè)趨勢的前瞻判斷，眼光的犀利與準(zhǔn)確，幾乎可用神奇二字形容。

　　“他當(dāng)時提出瞄準(zhǔn)3C融合，我們幾乎一無所知”，陽丹說，“實際上，5年過去后，它真的發(fā)生了”。陽丹所指，并非在產(chǎn)品技術(shù)層面，而是指近期國務(wù)院啟動的“三網(wǎng)合一”政策規(guī)劃層面的事。

　　沿著這種感知路徑，現(xiàn)在，我們能比較容易地理解，今天長虹在電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、生活家電乃至軍工、房地產(chǎn)等諸多事業(yè)單元拓展上，幾乎都能在當(dāng)年的“三坐標(biāo)”模型中找到匹配點。

　　2009年秋，長虹曾全面啟動一個被稱為“產(chǎn)業(yè)聚焦，振興彩電”的“龍騰計劃”，公開宣示對彩電行業(yè)的重新回歸。這仍可以理解為，經(jīng)歷數(shù)年多元化產(chǎn)業(yè)布局的長虹，未來仍會極力行駛于彩電這條主干道，但選擇的是一種有產(chǎn)業(yè)縱深掌控能力的驅(qū)動模式。

　　“三坐標(biāo)”所描述的，已經(jīng)不再是過去那個不斷靠擴大制造規(guī)模取勝的長虹，而是一種企業(yè)能力，當(dāng)這種能力真正成熟的那一天，長虹做什么產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)，其實都不再重要，重要的是這種能力一旦形成，對于一家企業(yè)來說，等于是打通了“任督二脈”，從此有了傲視群雄的實力，有了自我成長的基因。