31天前，通用汽車董事長兼首席執(zhí)行官理查德·瓦格納駕駛一輛使用E85乙醇燃料的Corvette Z06跑車，帶領(lǐng)100多輛難得一見的汽車珍品，從位于伍德沃德大道南端的通用汽車全球總部——文藝復(fù)興中心出發(fā)，向北行駛穿越底特律的中心城區(qū)，完成每年一次的Woodward Dream Cruise。

　　從1994年起，每年8月的第三個周六，都有各種珍藏車、古董車、跑車和改裝車匯聚底特律，參加Woodward Dream Cruise。汽車城的女士們會穿上曳地的長裙，男士則用禮服表達(dá)歡愉�？粗�在陽光下行駛的GTO、Camaro、Firebird、Cadillac……人們沉浸在對往事的回憶中，時光仿佛又回到1965年。

　　至昨日，通用汽車成立已經(jīng)百年。自1908年9月16日，差不多每隔10至15年，通用汽車都要經(jīng)歷一次風(fēng)雨；幾次走到破產(chǎn)的邊緣，又被大勇氣、大智慧者“妙手回春”。

　　2.5個輝煌，成就了世界最大汽車制造商，鑄造了百年通用。

　　一個輝煌：20世紀(jì)30年代

　　1919年11月，通用汽車制定了下一財年的生產(chǎn)計劃，較當(dāng)年提高36%。沒人關(guān)心，這個漲幅是拍腦袋而出，還是各事業(yè)部的雄心。奧爾茲、凱迪拉克、雪佛蘭、別克、龐帝亞克都擁有獨立的產(chǎn)品，同樣沒有人確切地知道，每個事業(yè)部對公司總體利益的貢獻(xiàn)，也沒有人知道或者能夠證明各部門的運營效率。

　　1920年，汽車市場萎縮，多數(shù)工廠被迫關(guān)閉。福特于1920年9月21日將汽車降價30%，以應(yīng)對惡劣的形勢。至1920年10月，通用汽車總庫存已達(dá)到2.09億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會規(guī)定的5900萬美元的上限。通用汽車的高管面對的是庫存失控、撥款超限、現(xiàn)金缺乏、產(chǎn)品線混亂，開始品嘗各事業(yè)部分權(quán)管理的苦果。

　　1923年5月10日，偉大的艾爾弗雷底 斯隆Alfred P.Sloan就任通用汽車總裁。他不固執(zhí)個人觀點、不強調(diào)個人喜好，甚至花四個小時去討論一個技工的人選；他以數(shù)據(jù)、事實說話，對通用汽車進行大刀闊斧的改組。

　　他提出“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”理念，一面建立技術(shù)委員會、采購委員會等各類委員會，負(fù)責(zé)政策制定，一面監(jiān)督獨立的事業(yè)部進行財務(wù)管理。在采購和生產(chǎn)方面，他要求對零件進行更精細(xì)的分類，提高事業(yè)部之間的零部件可互換程度，將整個公司的車身模塊減至三種標(biāo)準(zhǔn)型號。他于1932年3月，將雪佛蘭和龐帝亞克的制造部門合并、將別克和奧爾茲合并。通用汽車的汽車事業(yè)制造部由5個變成了3個。

　　1916年才加盟的斯隆，使通用汽車在上世紀(jì)30年代初超過福特，一躍成為全球最大的汽車公司。

　　又一個輝煌：60年代

　　40年前的那個十年，是底特律發(fā)展的第二個巔峰。

　　底特律生產(chǎn)的汽車占美國汽車銷量的九成，超過100萬人在汽車制造廠工作，每一個由底特律提供的工作機會，又會派生出5個或者更多的工作崗位。

　　在1962年，通用汽車擁有超過100萬個股東，60萬名雇員，92億美元資產(chǎn)，146億美元銷售收入，14.6億美元利潤，僅海外市場銷售的車輛就達(dá)85.5萬輛。1962年3月14日，通用汽車生產(chǎn)的第7500萬輛汽車在美國下線�；纛D品牌已經(jīng)生產(chǎn)出100萬輛該品牌汽車。

　　在那個人心振奮的年代，通用汽車不斷推出全新的產(chǎn)品。有的產(chǎn)品一推出便受到業(yè)內(nèi)人士和收藏者的青睞。1962年，雪佛蘭1963款科爾維特Sting Ray一舉聞名。設(shè)計于1960年的Camaro，代表著那個時代的樂觀主義，甚至成為“美國”的標(biāo)志。

　　無論是產(chǎn)品儲備，還是經(jīng)營、銷售，上世紀(jì)60年代都堪稱通用汽車的第二個輝煌。

　　半個輝煌：90年代

　　20世紀(jì)90年代，受經(jīng)濟衰退和海灣戰(zhàn)爭困擾，底特律再次處于崩潰的邊緣。

　　運動型多功能車SUV被“幸運”地發(fā)現(xiàn)，作為底特律復(fù)興的出路。每輛SUV的利潤可以高達(dá)1.5萬美元，Cadillac Escalade、Lincoln Navigator、Jeep Grand Cherokee、Ford Explorer相繼亮相。1998年，北美的三大汽車制造商獲得了超額的銷售收入，總盈利達(dá)160億美元。這在十年前是難以想象的。

　　豐厚的利潤使通用汽車的財務(wù)控制失去理智，沒人愿意去思考可持續(xù)發(fā)展和投資回報率的問題。1984年，通用汽車收購了在數(shù)據(jù)處理和電信業(yè)務(wù)方面居于世界領(lǐng)先地位的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)。一年后，通用汽車又收購了在防務(wù)電子和衛(wèi)星通信領(lǐng)域領(lǐng)先的休斯飛機公司(Hughes Aircraft Company)。1986年，通用汽車收購了總部設(shè)在英國的蓮花集團(Group Lotus)。7年后，通用汽車將蓮花集團出讓給Bugatti集團。首個推出大功率衛(wèi)星直播系統(tǒng)DirecTV的休斯電子也在日后被轉(zhuǎn)讓給新聞集團News Corporation。

　　北美市場的繁榮景象使通用汽車和底特律失去了對問題理性判斷，也失去了持續(xù)發(fā)展的機遇。它們依賴于SUV的利潤回報，聽任轎車產(chǎn)品自生自滅；坐擁北美市場的巨大銷量，無視歐洲市場和新興市場的巨大潛力；雙眼半睜半閉，看著日本廠商步步為營，推出的小型車、高檔豪華車、SUV、混合動力車型，蠶食自己的用戶……

　　無論是對于通用汽車，還是對于底特律，上個世紀(jì)90年代，只能算作半次輝煌。

　　自身問題

　　2003

　　如果有人一直關(guān)注北美汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就一定不會忘記2003年9月3日。美國的各家報紙不約而同將同一則新聞作為頭條——豐田擊敗克萊斯勒。

　　羅馬不能在一天內(nèi)建成，豐田同樣不會在一個月、一年內(nèi)就強大到可以在北美稱王。底特律陷入了一個繁榮與衰退交替的循環(huán)中，北美三巨頭完全失去了對實際狀況的把握、對未來前景的判斷。

　　對于底特律的三大廠商，北美市場的銷量幾乎是其銷量的3/4，其余只是錦上添花。通用汽車也不例外。雖然分別在澳大利亞霍頓、德國歐寶、韓國大宇、中國泛亞、印度班加羅爾以及密歇根州沃倫設(shè)立研發(fā)中心，但北美的消費需求一直是其研究、滿足的重點。

　　在上世紀(jì)90年代，底特律把精力轉(zhuǎn)向運動型多功能車和卡車市場，認(rèn)為日本、歐洲廠商還要很多年才會趕上。福特汽車完全被運動多功能車的利潤吸引，不再考慮Taurus和Mercury Sable的發(fā)展——在90年代，Taurus幾乎是唯一不受Camry、Accord沖擊的車型。自1997年起，Taurus連續(xù)五年獲得全美“最暢銷轎車”稱號。2002年，豐田Camry如愿奪得全美“最暢銷轎車”。一年后，福特宣布Taurus停產(chǎn)。

　　通用汽車還為在職員工、退休人員提供豐厚的福利、養(yǎng)老金和醫(yī)療保險。僅這一項就使每輛車的成本提高了1200甚至是1500美元。員工的管理成本也在節(jié)節(jié)上升，不但中層管理者可以獲得豐厚的交通補助，普通員工乘飛機出差也可享受昂貴的公務(wù)艙。

　　日本廠商則根本沒有在比賽中休息的習(xí)慣。他們既牢牢把握Camry、Accord、Civic、Carolla的市場，不斷推出升級產(chǎn)品，也開始研發(fā)大型運動多功能車、皮卡，并嘗試開拓混合動力車型。它們成功的秘訣就是，既開拓新領(lǐng)域，也不放棄已經(jīng)取得控制的領(lǐng)域。以豐田為例，它在1992年將Camry的長度增加了150毫米——流線型的外觀，很難看出任何日本制造的跡象。

　　由于美國經(jīng)濟增長放緩、高油價導(dǎo)致消費者對卡車及SUV等高能耗車的興趣減弱，今年第二季度通用汽車虧損155億美元，為該公司百年歷史上第三大季度虧損。瓦格納表示，國際油價的回落并沒有帶來汽車銷量的增加。

　　解決辦法

　　2007

　　幸運的是，通用汽車已經(jīng)認(rèn)識到自己的問題。它的轉(zhuǎn)變很快——削減控制成本、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重建用戶信任。

　　通用汽車于60天前宣布，至2009年底前，現(xiàn)金流將提升至100億美元。四個整車廠停止生產(chǎn)卡車，另外兩個整車廠停止輪班生產(chǎn)，以優(yōu)化資產(chǎn)、減少庫存。

　　2009年，通用汽車將取消超過65歲的美國正式退休員工的醫(yī)療保險福利，通過退休金形式進行部分補償；將對美國聯(lián)合汽車工會(UAW)的 VEBA信托基金的入資推遲至2010年。

　　通用汽車董事會已經(jīng)批準(zhǔn)開發(fā)新一代緊湊型雪佛蘭車型的計劃，其中包括廣受歡迎的雪佛蘭Aveo的下一代車型，以及一款針對美國市場開發(fā)的1.4升渦輪增壓4缸發(fā)動機的研發(fā)及生產(chǎn)規(guī)劃。此外，通用汽車將5年質(zhì)保計劃作為新車投放最大的亮點，以提高消費者對產(chǎn)品的信任度。

　　通用汽車明確宣布，將優(yōu)先發(fā)展先進動力技術(shù)戰(zhàn)略，使產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新、提升動力系統(tǒng)燃油效率以及推進能源多樣化。包括現(xiàn)有內(nèi)燃機和變速箱技術(shù)的完善、可替代能源技術(shù)的研究與發(fā)展(E85乙醇燃料、生物柴油等)，包括混合動力、插電式混合動力、增程型電混動力在內(nèi)的汽車電氣化技術(shù)、氫燃料電池技術(shù)。

　　結(jié)束語

　　2008.9.16

　　在斯隆撰寫的“形成適合事業(yè)部間業(yè)務(wù)往來的規(guī)則和規(guī)定”中有這樣一段話。

　　一個年贏利10萬元的項目，只要它能證明自己在擴張，并充分利用了有效資本，它就是一個非常好的項目。相反，即使一個年贏利超過1000萬元的項目，如果不能證明自己在擴張，或者需要投入更多的利潤，否則可能會被清算，顯然不能被稱為好項目。因此，利潤數(shù)額并不是關(guān)鍵。業(yè)務(wù)的利潤和與其占用的投資資金之間的關(guān)系才是評價項目優(yōu)劣的關(guān)鍵。

　　評價今天的通用汽車，如果使用利潤率作為單一的指標(biāo)顯然不合時宜。

　　在上個世紀(jì)二十年代末的經(jīng)濟危機中，是斯隆以他天才的管理、決策帶領(lǐng)風(fēng)雨飄搖的通用汽車走出困境，不僅確立了他在企業(yè)管理、財務(wù)管理界的大師地位，更一舉將通用汽車推上全球第一汽車廠商的寶座，奠定了75年的基業(yè)。

　　時間進入新世紀(jì)，傳奇的斯隆已經(jīng)故去。時間、環(huán)境、機遇、障礙……有的似曾相識，有的從未遇到，但通用汽車、通用汽車的管理者必須面對這些挑戰(zhàn)。

　　請允許我用斯隆的話作為文章結(jié)束語——創(chuàng)造性的工作仍在繼續(xù)。(吳毓）